EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO

PROF. DANIEL KAWAMURA

AULA12/09/2022

FA C U L DA D E A N H A N G U E R A
Perspectiva lean no
empreendedorismo
Lean manufacturing ou, em português, produção
enxuta, é a forma de produzir com eficácia, sem
desperdício, fazendo mais com menos. Em seu
berço, a qualidade e a produtividade integram os
pilares da filosofia lean, além da ênfase na melhoria
contínua
Em outras palavras, a erradicação de todo e qualquer
desperdício é uma máxima no modelo Toyota de
produção, cujo fundamento conta com dois
princípios fundamentais: Jidoka e Just in time.
Enquanto o primeiro está ligado à automação, pois
prega a interrupção imediata da linha de produção
ao ocorrer um problema, o segundo diz respeito à
produção enxuta propriamente dita, pois baliza o
ritmo de acordo com a necessidade demandada.
A título de aprofundamento, falar de jidoka quer dizer
enxertar a qualidade no próprio processo de
produção, em todas as suas etapas. Desse modo, o
operador tem autonomia para interromper a produção
ao identificar alguma falha, algum erro de
especificação do produto daquela determinada etapa.
Dessa forma, os padrões de qualidade são
garantidos e nenhum setor cliente (interno) tem
prejuízo com peças sem conformidade (MAXIMIANO,
2015).
Ou, em português, produção enxuta, é a forma de
produzir com eficácia, sem desperdício, fazendo mais
com menos. Em seu berço, a qualidade e a
produtividade integram os pilares da filosofia lean,
além da ênfase na melhoria contínua.
Esse princípio, portanto, remete a três práticas
específicas: andon (a detecção de erros é feita de
forma visual e imediata), genchi gengutsu (a
investigação da raiz do problema é feita in loco) e
pokayoke (criação de métodos pilotados para evitar
reincidência do defeito) (MAXIMIANO, 2015).
Feita a retrospectiva acerca da primeira concepção
de lean na administração, vale ressaltar os
desdobramentos dessa aplicação. Hoje, a utilização
de métodos que reduzam desperdício e tempo de
desenvolvimento é considerada fator de
sobrevivência no mercado frente à responsividade
premente.
Para suportar essa mudança paradigmática com
relação ao mercado, especialmente por conta da
tecnologia da informação e comunicação, os
métodos ágeis são cada vez mais utilizados em
diferentes setores que não apenas o de
desenvolvimento de software - berço do uso e
métodos ágeis.
É possível citar diversos métodos sob tal abordagem,
a saber: Extreme Programming (XP), Scrum,
Kanban, Lean Startup, dentre outros. Vale dizer que a
maior parte das empresas mesclam diferentes
métodos para adequação frente às necessidades de
seu próprio negócio. Tal necessidade de adequação
é vigorosa quando cada contexto, cada negócio, é
considerado em sua especificidade.
Vale destacar a postura necessariamente crítica e
autônoma dos profissionais, hoje. Cada situação
demandará uma solução diferente e, por isso, você deve
desenvolver repertório suficiente para atender e
solucionar cada caso em que puder atuar. Aproveite todas
as oportunidades de desenvolver repertório empírico!
Dentre os benefícios de utilizar os métodos ágeis,
estão: facilidade em (re) priorizar tarefas, visibilidade
para projetos e pessoas envolvidas nos projetos,
aproximação da área de tecnologia com a área de
negócios, aumento da moral da equipe, diminuição
do tempo de resposta ao mercado e, por fim,
aumento na produtividade (COLLABNET
VERSIONONE, 2019).
Outra informação interessante é o largo uso da ferramenta kanban
para gerir projetos ágeis. A visibilidade e disposição das informações
do projeto em um único quadro, facilita o follow-up das atividades nele
envolvidas. Veja a seguir uma ilustração de quadro kanban:
Outra informação interessante é o largo uso da ferramenta kanban
para gerir projetos ágeis. A visibilidade e disposição das informações
do projeto em um único quadro, facilita o follow-up das atividades nele
envolvidas. Veja a seguir uma ilustração de quadro kanban:
A visibilidade das atividades auxilia tanto na
identificação de possíveis gargalos como também na
melhor organização das tarefas concluídas e
atividades prioritárias, com potencial de reduzir os
respectivos leads times. Outro grande ganho é com
relação à diminuição de desperdício, em especial de
tempo, pois essa prática ajuda a entender melhor os
diferentes processos e suas possíveis automações
(exemplo: automação na gestão de contratos e
outros documentos).
Reduzir desperdício também diz respeito a suprimir
todos os processos que não agregam valor do ponto
de vista do cliente ou do usuário. Neste sentido, caso
uma equipe esteja investindo tempo e outros
recursos em projetos acessórios e fora do campo de
visão e percepção de valor do cliente/usuário, esses
projetos devem ser interrompidos. De outro modo, é
cada vez mais necessário que a empresa esteja de
ouvidos abertos e bastante atento ao feedback do
cliente/usuário. O feedback deve ser, portanto,
contínuo e sustentar a tomada de decisão dentro das
organizações.
Um exemplo para ilustrar é exposto no livro Lean
Startup, de Eric Ries (2012): a empresa Zappo, para testar
a hipótese de que havia clientes ávidos por comprar
sapatos on-line, sugeriu uma parceria com uma
fábrica local, de modo que quando houvesse clientes
comprando em seu site, a Zappo compraria a preço de
varejo para repassar ao consumidor final. Caso a hipótese
fosse refutada, vários investimentos (infraestrutura,
estoques, logística, etc.) não seriam desperdiçados,
percebem?
O empreendedor está para o negócio assim como o
cientista está a teoria. O empreendedor deve realizar
experimentos antes de desenvolver o negócio.
Somente dessa forma é possível antecipar se a
solução funcionará no mercado (COOPER;
VLASKOVITS, 2016).
Essa velocidade no ciclo construir-medir-aprender é
um dos pilares da administração enxuta proposta por
Eric Ries, voltada para o universo do
empreendedorismo. Quanto mais rápido girar esse
ciclo, mais subsídios o empreendedor terá para
decidir sobre os próximos passos. Na mesma esteira,
todo o aprendizado produzido é validado com
seguidos testes de hipótese.
Uma estratégia para girar o ciclo supracitado mais
rápido seria o lançamento de produtos minimamente
viáveis. Com essa experimentação, os usuários
podem experimentar, de fato, o produto ou serviço,
dando indícios das próximas ações a serem
tomadas, o que é diferente de perguntar o que eles
querem e ver, na prática, o que funciona e o que não
funciona.
Para fazer você refletir, veja uma frase de um dos
maiores inventores de todos os tempos, Thomas
Alva Edison: “A medida real do sucesso é o
número de testes que podem ser realizados em 24
horas”.
O uso do chamado MVP (em inglês, minimum viable
product), portanto, faz o ciclo de aprendizado
construir-medir-aprender girar mais rapidamente. Ao
final de cada iteração, os empreendedores precisam
se perguntar: vamos pivotar ou perseverar? Caso a
resposta seja pivotar, há necessidade de gerar
uma nova hipótese estratégica para trabalhar na
próxima iteração. Essa prática, portanto, traz eficácia
de capital para as empresas.
O planejamento e a execução cega cedem lugar para
a experimentação e a validação. A partir disso, é
possível decidir entre perseverar no caminho em
voga ou pivotar o negócio, encontrando novos
caminhos para maximização da entrega de valor ao
mercado (RIES, 2012).
Planejamentos estratégicos que visam ao longo
prazo fazem sentido em negócios cujo histórico pode
sustentar análises preditivas sobre o futuro. Com
outras palavras, ambientes estáveis sustentam a
estratégia de planos de longo prazo, uma vez que a
incerteza pode ser minimizada frente à operação
vigente. Mas, vale dizer, dentro do contexto VUCA
(acrônimo para volatility, uncertainty, complexity e
ambiguity), é difícil imaginar tal estabilidade.
Será que a abordagem lean no empreendedorismo
representa o fim do planejamento estratégico para
negócios embrionários? E com relação às grandes
empresas: será que as semelhanças de cada segmento são
capazes de sustentar a aplicação lean em contextos
estabelecidos?
A essa altura, vale destacar os pilares propostos no que se
tornou um movimento intitulado Lean Startup: manufatura
enxuta, design thinking, customer development e
desenvolvimento ágil. Para desenvolver a argumentação
com relação à proposta de gestão do autor, ele divide o livro
em três seções: visão, direção e aceleração. Com relação à
primeira etapa intitulada Visão, para pensar soluções para
o mercado, o empreendedor ou a empreendedora deve
fomentar o seu repertório. Em outras palavras, o processo
de criatividade necessita incorporação
contínua de novas referências e informações atualizadas
para seguir o seu rumo inventivo, além de ser assertivo
(SERTEK, 2007).
A observação é uma prática extremamente importante do
processo de inovação. Tanto que surgem ocupações
profissionais dedicadas, basicamente, à observação de
novas tendências. É o exemplo do coolhunting, que
consiste em capturar e analisar tendências propriamente
ditas. Imagine um profissional sentado na beira da praia
em busca de comportamentos que possam sugerir novas
oportunidades de negócios. Pois bem, este é um exemplo
de atuação do cool hunter. Perceba que não é mera
aplicação de pesquisa de mercado, mas sim um
entendimento do que o cliente quer mesmo sem
conscientemente saber.
Após validação de hipóteses e acúmulo de
aprendizado validado, é chegada a hora de acelerar,
ou seja, tracionar o negócio que se formou. Tração,
neste sentido, é crescimento. Segundo os autores
Gabriel Wienberg e Justin Mares (2014), não basta
ter clientes/usuários dispostos a pagar por seu
produto ou serviço: é preciso dar tração a ele.
Por isso, os autores supracitados de Traction: a
startup guide to getting customers entrevistaram 30
fundadores de startups para chegar a 19 diferentes
estratégias de tração, possíveis de serem aplicadas a
diferentes segmentos de negócios. Alguns deles você
já deve ter ouvido falar, quer ver? Marketing viral,
relações públicas, Search Engine Marketing (SEM),
Search Engine Optimization (SEO), anúncios em
redes sociais, marketing de conteúdo e e-mail
marketing, dentre outros.
Por fim, análises acerca do tamanho do mercado,
marketshare dos players estabelecidos no mercado e
penetração do negócio, ajudam a balizar a taxa
de crescimento potencial. Neste momento, com
estratégias de tração corretas para cada negócio, é
possível vislumbrar resultados promissores dentro da
realidade daquele segmento.
1. Esta abordagem prevê a máxima redução de
desperdícios possível. O desenvolvimento dessa
abordagem propriamente dita aconteceu na
fábrica Toyota, no Japão. De lá para cá, vários
desdobramentos foram acontecendo que,
inclusive, acabaram adaptando-se à nova gestão
voltada para o empreendedorismo. O trecho
destacado aborda o conceito de:
a. Startup.
b. Kanban.
c. Genchi Gembustu.
d. Lean
e. Customer centricity.
2. Júlia está começando um negócio. Sua hipótese
preliminar é de que as pessoas comprariam brigadeiros em
frente ao seu prédio. Por suas contas, ela poderia extrair um
lucro de 200 reais semanais neste primeiro momento.
Considerando a abordagem lean startup, qual deve ser o
próximo passo de Júlia? Assinale a alternativa correta:
a. Comprar maquinário suficiente para produção em escala.
b. Ligar para o máximo de pessoas em seu bairro para
oferecer o produto.
c. Montar uma barraquinha com os produtos feitos de forma
artesanal.
d. Patrocinar o próximo evento da cidade em que reside.
e. Montar um site para o seu negócio.
3. A transformação digital é imperativo hoje para mudança
paradigmática das organizações em todo o mundo. Não
somente digitalizar documentos ou automatizar processos,
tal transformação atinge níveis culturais e comportamentais
dos colaboradores. Considerando a jornada do cliente, qual
conceito pode ajudar na transformação digital dentro das
organizações? Assinale a alternativa correta:
a. Customer centricity.
b. Kanban.
c. Estratégias de tração.
d. Transformação digital.
e. Lean startup
Plano de negócios: planejamento
e financiamento
A prática empreendedora remete à autonomia
e iniciativa de atuar em cenários incertos.
Dessa forma, a empreendedora ou o
empreendedor assume riscos, traça metas e
tende a lidar melhor com situações em que
deve encarar a superação de obstáculos. Mas
talvez a habilidade mais importante seja saber
traçar um caminho entre o cenário atual e o
cenário desejado (FERNANDEZ; RIBEIRO,
2012).
A palavra empreendedorismo tem a mesma
raiz etimológica da palavra empreendedor
que, por sua vez, vem do latim imprendere e
significa “decidir, realizar uma tarefa difícil e
laboriosa”.
Desde o início, a palavra empreendedorismo
esteve vinculada à ideia de inovação, ousadia
e progresso econômico, no sentido de
reconhecer o empreendedor como agente de
transformação econômica em cenários com
baixa produtividade (FERNANDEZ; RIBEIRO,
2012).
Por volta da década de 1980, Kenneth E.
Knight e Peter Drucker introduzem o risco à
equação do empreendedorismo, corroborando
com a ideia de ousadia supracitada. Dessa
forma, o agente deve assumir riscos para
inovar em algum segmento ou atuação
profissional, para ser reconhecido como
empreendedor ou empreendedora
(FERNANDEZ; RIBEIRO, 2012).
Tal ousadia e cálculo constante de riscos
podem ser mais bem balizados por meio de
algumas ferramentas, métodos e
instrumentos. Um desses artefatos de apoio
chama-se plano de negócio, no qual o
empreendedor tem a oportunidade de
expressar todo o seu conhecimento sobre
determinado mercado, além de expor todas as
variáveis que podem influenciar as metas e
potenciais realizações do negócio
propriamente dito.
Vale pontuar que a palavra “negócio” é
utilizada em diversos contextos, sugerindo
tanto comércio ou transação comercial, como
também relações comerciais, empresa, caso
ou qualquer objeto ou coisa. Para efeito da
discussão que a seção destrinchará, plano de
negócio pode ser dedicado tanto a empresa
em si (nova ou existente) como também para
um projeto da empresa, ambos entendidos
como potenciais negócios (NAKAGAWA,
2011)
O plano de negócio pode sustentar a argumentação
realizada em um pitch de defesa acerca do
empreendimento, junto a potenciais investidores.
Pitch são apresentações rápidas e diretas,
direcionadas a potenciais investidores. Costumam
ser amplamente utilizadas por startups em todo o
ecossistema de inovação (hubs, empresas de
capital de risco, etc.). O plano de negócio também
pode ser utilizado no processo de obtenção de
crédito ou financiamentos junto a instituições
financeiras. Com isso, a instituição pode analisar a
viabilidade do negócio, fixando a taxa de juros
adequada para cada caso.
Em linhas gerais, portanto, o plano de negócio
abarca desde definições acerca do
produto/serviço até a forma como a
produção/prestação de serviço será
operacionalizada e colocada à disposição no
mercado (FERNANDEZ; RIBEIRO, 2012). O
plano em si geralmente compreende um
recorte de cinco anos no que tange ao futuro
da empresa. Neste sentido, quanto mais
informações tiver em mãos, maior a qualidade
das estimativas ali realizadas.
 Dica
Há softwares de apoio na confecção de planos de
negócio. Aqui vai alguns que você pode testar na
internet: Business Plan Pro, BizPlan, Builder,
MakeMoney e Software Plano de Negócio 3.0. Há,
ainda, o portal do professor José Dornelas, de
nome Plano de negócios, que contém dicas,
exemplos, tutoriais e outros conteúdos voltados
para empreendedorismo e plano de negócio
propriamente dito.
Em linhas gerais, há diversas versões do que seria a composição
de um plano de negócio, diferindo de instituição para instituição,
autor para autor. Os pontos mais importantes e geralmente
comuns nessas propostas são destacados a seguir:

1. Capa: onde constam as principais informações.

2. Sumário executivo: este item deve suscitar a curiosidade de
quem começa a ler o documento. No sumário executivo, são
apresentados os highlights do plano de negócio em si, e por isso
deve ser feito após conclusão da escrita de todo o plano.
3. Descrição da empresa e do negócio: descrição de todos os
detalhes da forma como a empresa está organizada e do tipo de
negócio que se pretende desenvolver e apresentar ao mercado.
Vale citar a proposta de valor da solução frente ao problema
identificado.
4. Localização e abrangência da empresa: além de identificar a área de
atuação, é necessário situar, geograficamente, a empresa, bem como a
relação da localização com os objetivos estratégicos definidos. Além disso,
deve-se registrar a abrangência (pretendida) de sua atuação, se será local,
regional ou nacional.
5. Análise estratégica e propósitos organizacionais: visão, missão e
valores da empresa são descritos nesta etapa. A coerência entre o propósito
organizacional e todo o plano de negócio é crucial para tornar a estratégia
sólida e direcional no que tange ao planejamento que se desdobrará ao
longo do tempo.
6. Análise de mercado: este espaço é dedicado para demonstrar o quanto o
empreendedor domina o mercado em que pretende atuar e conhece todos
os players que nele estão. Para tanto, precisa indicar o máximo de
informações e articular tais informações em termos estratégicos,
aprovando o potencial de mercado daquele determinado negócio. Aqui, vale
citar as vantagens comparativas da empresa/projeto frente à concorrência
direta de produtos substitutos ou similares.
7. Plano operacional e de produção: listar todas as atividades envolvidas
na operacionalização da produção, incluindo a tecnologia envolvida e
potenciais de escalabilidade.
8. Plano de recursos humanos: identificar a cultura organizacional
pretendida e que balizará os processos de seleção, retenção e
desenvolvimento de pessoas.
9. Plano de marketing: envolve a explanação de questões relacionadas à
praça, preço, promoção e produto. Em outros termos, como a empresa
pretende expor o produto ou serviço no mercado, bem como a maneira que
irá promovê-lo.
10. Plano financeiro: identificar a necessidade de recursos, trabalhando a
argumentação com relação à viabilidade e rentabilidade do negócio. Também
prevê o uso de instrumentos de controle, acompanhamento e planejamento
financeiro orçamentário.
11. Anexos: documentos importantes para embasamento da argumentação
realizada ao longo do plano de negócio, bem como relató- rios que possam
ajudar o leitor a entender melhor a composição da
estratégia.
Você notou o quão complexa é a construção do plano de
negócio? A confecção dele exige capacidade analítica,
mas também a habilidade de transformar informações em
conhecimento. Em outras palavras, é necessário que
você pegue todo aquele repertório de referências e
articule em prol do
empreendimento que pretende tangibilizar. Vale dizer que
a apresentação de testes de hipótese e aprendizado
validado valem muito na hora de convencer investidores,
instituições financeiras e a si mesmo, com relação à
dedicação a ser aplicada.
Outro ponto fundamental do plano de negócio é a
definição do propósito da organização (missão, visão e
valores, respectivamente: razão de ser da empresa,
cenário futuro desejado e princípios seguidos e
fomentados pela organização). Essas informações
guiarão todos que contribuem para o propósito da
empresa/projeto, além de enquadrar a forma como a
empresa se portará frente ao mercado.
Imagine uma empresa que prega o valor da
sustentabilidade. Mas, recentemente, lançou resíduos
sólidos no rio da cidade na qual está localizada. A
opinião pública poderá detratar a imagem da empresa
ao identificar a situação e denunciá-la nos veículos de
comunicação da cidade. Perceba que essa falta de
coerência pode custar caro para o negócio,
especialmente se a gestão não costuma prever
situações contingenciais.
A segmentação de mercado, por sua vez, caminha
em parceria com o âmbito do marketing. Quanto
mais clara for a mensagem, mais o público-alvo se
identificará com o propósito de sua empresa. De
outro modo, quanto mais assertiva for sua
campanha publicitária, menor o esforço dos
clientes em entender qual problema você está
tentando solucionar. Tal clareza de propósito ajuda
também o consumidor a identificar a sua empresa
no mar de produtos e serviços existentes no
mercado.
A essa altura, vale citar que a segmentação de
mercado tanto pode ser geográfica (recorte
geográfico), como também psicográfica (foco no
estilo de vida), demográfica (segmentação por
faixa etária, classe social, sexo, etc.) e
comportamental (foco em ocasiões festivas;
sazonalidade).
Imagine que o governo federal lançou uma política que estimula
a redução do consumo de papel e celulose. Além dessa política,
você identifica que há comportamentos sociais cada vez mais
sustentáveis surgindo no ambiente corporativo – grande
clientela do segmento. Será que Carolina está olhando para o
mercado certo? Será que não há outro problema que o seu
negócio possa resolver? Entendeu porque é importante sempre
observar as variáveis atinentes a determinado segmento? Tais
variáveis têm a capacidade de tracionar o seu negócio ou
literalmente afundá-lo logo na primeira etapa de
implantação, uma vez que as empresas estabelecidas podem
estar, no mesmo tempo, sendo reduzidas frente à retração da
demanda.
Em contrapartida, o ambiente interno
(microambiente) também deve ser considerado ao
construir um plano de negócio. Esse ambiente
refere-se aos fornecedores, consumidores,
concorrentes e funcionários. Nele, há
oportunidades e fraquezas que precisam ser
consideradas na projeção estratégica do negócio.
Um dos possíveis anexos do seu plano de negócio é a
análise SWOT, acrônimo do inglês para forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças. Enquanto forças e
fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno, as
oportunidades e ameaças estão relacionadas com o
ambiente externo.
Após comentar alguns aspectos do plano de negócio, vale
um destaque para composição do capital da empresa,
que pode vir de capital próprio e/ ou capital de terceiros
(financiamentos ou empréstimos). Para cada fonte, há
uma taxa de remuneração sobre o capital que pode variar
bastante e influenciar diretamente as decisões de
investimento – a título de exemplo, se você tomar
empréstimo em bancos de varejo, a taxa de juros pode
inviabilizar o negócio (HASHIMOTO; BORGES, 2014).
Essa etapa, portanto, prevê a divisão do aporte entre
sócios e investidores, no plano de investimento previsto
para estruturar o negócio. Na tabela a seguir é possível
visualizar um exemplo dessa divisão:
Outra etapa do plano financeiro é elencar todos os custos
fixos e custos variáveis envolvidos no negócio. Enquanto
a primeira categoria diz respeito aos gastos e despesas
para manutenção do negócio, a segunda varia de acordo
com o nível de produção (impostos, matéria-prima, mão
de obra temporária, etc.). Veja que para estimar os custos
fixos é preciso calibrar as informações apresentadas na
etapa plano operacional e de produção. Veja, a seguir, um
exemplo de previsão de custos fixos de uma empresa de
eventos sociais:
No início das operações, falando da hipótese de um plano
de negócio para uma empresa ainda não existente, é
importante, além de considerar capital de giro e
investimento inicial, os gastos pré-operacionais que
surgirão, como: abertura da empresa, registro de patentes
e/ou marca, pesquisa de mercado, honorários diversos,
desenvolvimento do produto e capacitação do pessoal
(HASHIMOTO; BORGES, 2014). Em contrapartida,
seguindo a mesma sistemática de organização dos
números, é necessário realizar a previsão de receitas, ou
seja, identificar os possíveis faturamentos, mês a mês, do
negócio. Para tanto, devem ser considerados fatores de
sazonalidade e todos os produtos do portfólio da empresa
Em linhas gerais, para cada período verificado é preciso
identificar as respectivas entradas e saídas. Neste
sentido, podemos projetar um fluxo de caixa para o
negócio e documentá-lo no plano de negócios. Esse fluxo
deve apresentar as entradas e saídas propriamente ditas,
o que pode ser comparado com a conta corrente de uma
pessoa física. Seria, portanto, o extrato da empresa,
capaz de melhorar a gestão de promoções,
parcelamentos, etc. dos produtos em detrimento dos
compromissos que a empresa tem junto a fornecedores,
folha de pagamento, impostos, credores, entre outros.
Veja a seguir um exemplo de fluxo de caixa mensal:
Para cada momento do ciclo de vida, uma empresa
precisa de diferentes métricas, pois a receita tende a
aumentar com o passar do tempo. De outromodo, no
início de suas atividades, uma empresa nascente está
formando a sua carteira de clientes e, portanto, muito
provavelmente não apresentará faturamento expressivo.
Por exemplo: para negócios nascentes, é primordial
analisar o fluxo de caixa conforme foi exposto, mas
também é importante saber a taxa interna de retorno
(TIR), EBITDA (em português, lucros antes dos juros,
impostos, depreciação e amortização), lucro líquido,
payback e valor presente líquido (VPL). Já para negócios
maduros, o cálculo tanto do EBITDA quanto do lucro
líquido, margem líquida, valor agregado e valuation são
igualmente importantes (NAKAGAWA, 2011).
Após levantadas todas as análises financeiras a
respeito do negócio, é possível elencar índices
financeiros e outras técnicas que ajudarão na
gestão do empreendimento e, também, na análise
acerca da saúde do negócio por parte dos
financiadores deste projeto (bancos, investidores,
etc.). Veja alguns índices, técnicas de investimento
e técnicas de análise de fluxo de caixa
descontado:
• Índices financeiros: são calculados a partir do balanço
patrimonial e demonstrações do resultado, com intuito de entender
a saúde da empresa com relação à liquidez (capacidade de saldar
as dívidas), atividade (giro de estoque), endividamento (grau de
endividamento) e lucratividade (retorno bruto, operacional e líquido).
• Técnicas de análise de investimentos: sinalizam a atratividade
de determinado empreendimento por meio do Retorno Contábil
sobre o Investimento (geração de renda a partir do valor agregado),
Prazo de Payback (prazo para recuperação do montante investido)
e Técnica do Fluxo de Caixa Descontado (comparação entre o valor
presente do benefício futuro versus outras oportunidades de
investimento).
• Técnicas de fluxo de caixa descontado: trazem para o presente
a geração de riqueza futura do negócio e comparam com o
montante inicial a ser investido. Medem-se pelo Valor Presente
Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
Veja que com todas essas informações à mão, o
empreendedor pode levantar capital junto a diferentes
fontes de recursos, por exemplo: investidores
independentes, bancos, cooperativas de crédito, agência
de fomento, venture capital e seed capital, entre outras.
Por fim, vale ressaltar que o plano de negócio vai além de
uma simples ferramenta de obtenção de recursos. Ele
serve também como ferramenta de gestão e, como tal,
considerando todas as variáveis nele previstas, deve ser
continuamente revisitado e atualizado. É sempre bom
lembrar também que dinheiro é apenas um dos recursos
necessários para colocar o negócio de pé. Ou seja,
dinheiro é meio e não fim, e não deve ser desculpa para
interromper nenhuma boa e validada hipótese de negócio.
Além disso, vale a pena voltar a atenção para o conhecimento
gerado a partir da confecção do plano de negócios e instigar a
pergunta: será que o caminho previamente traçado é o melhor a
seguir? Há possibilidade em diversificar o negócio da empresa?
Para responder a essa e outras perguntas, é preciso começar a
acumular informações que embasem a elaboração do plano de
negócio em si. Os próximos passos relacionam se exatamente à
atividade supracitada:
1. Pesquise dados quantitativos na internet sobre o mercado de
eucalipto no Brasil.
2. Organize os dados encontrados dentro de uma tabela no Excel.
3. Faça projeções, considerando os custos fixos e variáveis da
futura empresa.
4. Trabalhe nos índices financeiros, a fim de exercitar o
conhecimento adquirido.
1. Um instrumento utilizado tanto para obtenção de
crédito para financiamento de atividades produtivas,
início de novos negócios e projetos, como também
para apoiar a gestão ao longo de cinco anos. O trecho
em destaque diz respeito ao seguinte termo:
a. Teste de hipótese.
b. Empreendedorismo.
c. Sebrae.
d. Plano de negócios.
e. Investidor anjo.
2. Leila presta consultoria para o público de várias ONG
do interior
de São Paulo, dedicadas ao apoio e suporte de animais
abandonados. Sua atividade reside, especificamente, na
consultoria administrativa e de marketing, apoiando as
instituições do terceiro setor no que diz respeito à
visibilidade junto a doadores e empresas financiadoras da
causa animal. Qual é a segmentação de mercado
atendida por Leila?
a. Geográfica.
b. Psicográfica.
c. Por propósito.
d. Demográfica.
e. Comportamental
3. O ponto de intersecção entre o teste de hipótese e a confecção
do plano de negócio deve ser conhecido pelos empreendedores, de
modo a tomar assertividade nas decisões com relação à alocação
de recursos em cada negócio. Nesse sentido, o ____________ se
trata de instrumento a ser utilizado após análises empíricas acerca
da ____________. Isso quer dizer que, antes de dedicar tempo e
esforço na confecção e detalhamento de um plano,
vale ____________ junto ao mercado, validando a viabilidade do
negócio propriamente dito. Assinale a alternativa que completa
adequadamente as lacunas:
a. teste de hipótese; confecção do plano de negócios; testar
hipóteses.
b. plano de negócio; hipótese de negócio; testar hipóteses.
c. investidor anjo; viabilidade do negócio; argumentar.
d. plano de negócio; hipótese de negócio; convencer os
consumidores.
e. teste de hipótese; confecção do plano de negócios; convencer
investidores.