ENTERPRISE ARCHITECTURE AS PLATFORM  

FOR CONNECTED GOVERNMENT 
 
 
 
Advancing the Whole‐of‐Government Enterprise  
Architecture Adoption with Strategic (Systems) Thinking 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NUS –   Government Enterprise Architecture Research Project 
Principal Researcher: Dr. Pallab Saha  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
© 2010 NUS Institute of Systems Science 
NUS Institute of Systems Science grants permission to reprint this document provided this cover page is included.  
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

WITH CONTRIBUTIONS FROM 
 
1. Manohar. K. Bhattarai, GOVERNMENT OF NEPAL 
2. Saleem Zoughbi, Ph.D., UNITED NATIONS 
3. Haiyan Qian, UNITED NATIONS 

 
The author would like to acknowledge the support of Microsoft Corporation in this research. 
A  special  thank  you  goes  to  Lorenzo  Madrid  for  sharing  ideas,  observations  and  review 
comments throughout the development of this report. 

 
Page 2 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Contents 
0  INTRODUCTION .............................................................................. 6 

0.1  DEFINING ENTERPRISE ARCHITECTURE ........................................................... 6 

0.2  WHY ENTERPRISE ARCHITECTURE MATTERS IN GOVERNMENT ..................... 7 
0.2.1  Understanding Connected Government ........................................................................ 8 
0.2.2  Role of Government Enterprise Architecture .............................................................. 10 

0.3  ABOUT THE RESEARCH .................................................................................. 11 
0.3.1  Objectives ..................................................................................................................... 11 
0.3.2  Structure of the Research ............................................................................................ 12 

0.4  ASSESSMENT FRAMEWORK .......................................................................... 12 

0.5  SUMMARY OF PHASE 1 STUDY ...................................................................... 13 

1  SYSTEMS THINKING FOR THE BUSINESS OF GOVERNMENT .......... 15 

2  SYSTEMS MODELING FOR W‐O‐G EA ADOPTION .......................... 18 

2.1  THE TRANSFORMATION IMPERATIVE ........................................................... 18 

2.2  ICT CAPABILITY AND INDUSTRY DEVELOPMENT ........................................... 19 

2.3  ICT ADOPTION AND SAVVYNESS ................................................................... 20 

2.4  DIVERGING AGENDAS ................................................................................... 23 

2.5  FEUDAL GOVERNANCE .................................................................................. 25 

2.6  ECOSYSTEM AND THE CRITICAL MASS .......................................................... 26 

2.7  EXPANDING HORIZONS ................................................................................. 28 

2.8  UNDERSTANDING THE BUSINESS VALUE HURDLE ........................................ 29 

2.9  THE POLITICAL DYNAMICS ............................................................................ 31 

2.10  THE COMPLETE PERSPECTIVE AND LINKING IT ALL ...................................... 33 

3  PERSPECTIVES .............................................................................. 36 

Page 3 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

3.1  GOVERNMENT OF NEPAL .............................................................................. 36 

3.2  UNITED NATIONS .......................................................................................... 36 

4  INTERVENTION STRATEGIES ......................................................... 40 

4.1  EMERGENT SYSTEMIC PROFILE ..................................................................... 40 

4.2  DESIGNING INTERVENTION STRATEGIES ...................................................... 42 

4.3  ILLUSTRATIONS FROM THE REAL WORLD ..................................................... 47 

4.4  ESCAPING THE SHACKLES —DESIGNING W‐O‐G EA ADOPTION ................... 48 

5  CONCLUSIONS AND WAY FORWARD ............................................ 50 

6  REFERENCES ................................................................................. 52 

7  ABOUT THE AUTHOR .................................................................... 55 

Page 4 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Exhibits 
Exhibit 0‐1: Enterprise Lifecycle with Architecture ................................................................... 7 
Exhibit 0‐2: Benefits from IT‐Enabled Connected Government ................................................ 8 
Exhibit 0‐3: High Level Relationship of Government EA and E‐Government Maturity ........... 11 
Exhibit 0‐4: Enterprise Architecture Assessment Framework for Connected Government ... 13 
Exhibit 1‐1: Characteristics of Complex Dynamic Systems (Governments) ............................ 15 
Exhibit 1‐2: Comparing Conventional and Systems Thinking .................................................. 16 
Exhibit 2‐1: Complexity Triggered Government Transformation ............................................ 18 
Exhibit 2‐2: Economic Impact of ICT Industry in South Korea (2007 – 2017) (Source: WEF) .. 19 
Exhibit 2‐3: Impact on ICT Capability and Industry Development .......................................... 20 
Exhibit 2‐4: Impact on ICT Diffusion and Leverage.................................................................. 21 
Exhibit 2‐5: ICT and its Role and Impact in National Economy (Source: OECD) ...................... 22 
Exhibit 2‐6: World Economic Forum’s Net Strategy Framework (Source: WEF) ..................... 23 
Exhibit 2‐7: Limit to Government Transformation with Diverging Agendas ........................... 24 
Exhibit 2‐8: Feudalism as the Predominant Governance Archetype ...................................... 26 
Exhibit 2‐9: Government EA Ecosystem and the Lead Adopters ............................................ 27 
Exhibit 2‐10: Critical Mass Adopters and the Implementation Learning Curve ...................... 28 
Exhibit 2‐11: Enterprise Architecture as the Architecture of the Enterprise .......................... 29 
Exhibit 2‐12: The ROI Conundrum and its Impact on Program Continuity ............................. 30 
Exhibit 2‐13: EA Office and the Burden of Stretch Targets ..................................................... 31 
Exhibit 2‐14: Extending the Feudalism .................................................................................... 32 
Exhibit 2‐15: Self‐Sufficiency as a Perceived Virtue ................................................................ 32 
Exhibit 2‐16: Complacency and Inertia as System Constraints ............................................... 33 
Exhibit 2‐17: Putting it All Together – The Holistic View ......................................................... 35 
Exhibit 4‐1: Approach to Construct Emergent Systemic Profile .............................................. 40 
Exhibit 4‐2: Systemic States for Intervention Design .............................................................. 41 
Exhibit 4‐3: Comparing Current and Recommended Paradigms ............................................. 43 
Exhibit 4‐4:  Mapping Systemic Interventions to Stages of Connected Government ............. 46 
Exhibit 4‐5: Intervention Strategies Proposed for Australia’s Government 2.0 Program ....... 48 
 

Page 5 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

0 INTRODUCTION 
0.1 DEFINING ENTERPRISE ARCHITECTURE 
Enterprise Architecture is the inherent design and management approach essential for 
organizational coherence leading to alignment, agility and assurance 1 . 

Structured  enterprise  architecture  (EA)  approach  is  often  used  to  plan  and  implement 
efficient  and  effective  transformation  efforts.  However,  the  strongest  driver  for  EA  is  to 
improve  service  delivery  and  overall  performance  within  the  organization's  business 
segments.  The  principal  challenge  faced  by  chief  architects  today  is  to  institute  an  EA 
program  that  is  able  to  coordinate  sustainable  changes  throughout  the  enterprise,  while 
simultaneously mentoring the specific transformation planning that is needed to support the 
mission.  
In a nutshell, EA is a robust planning function which helps organizations to understand the 
process  by  which  business  strategies  turn  into  operational  reality.  Hence,  establishing  a 
standard  methodology  for  conducting  architecture  planning  and  implementation  is  vital. 
Metaphorically, an EA is to an organization’s operations and systems as a set of blueprints is 
to  a  city  and  its  buildings.  Traditionally,  by  following  an  architecture‐based  approach  to 
systems  development,  organizations  strive  to  address  issues  pertaining  to:  (1)  business–IT 
alignment;  (2)  information  accuracy  and  integrity;  (3)  infrastructure  management;  (4) 
security; (5) technology compatibility; (6) business value of IT; (7) IT governance; (8) business 
collaboration; and (8) procurement among others. Though EA is often assumed to follow an 
organization’s strategy and to align IT with business objectives, increasingly, evidence of the 
reverse is also surfacing. In other words, organization strategies are being influenced by IT 
capabilities. 
At  a  high‐level,  EA  consists  of  a  hierarchy  of  architectural  domains  that  can  be  loosely 
associated with full EA delivery, as: 
► The  business  architecture,  which  defines  the  enterprise  business  outcomes, 
functions, capabilities and end‐to‐end business processes, and their relationships to 
external entities required to execute business strategies; 
► The  data  /  information  architecture,  which  deals  with  the  structure  and  utility  of 
information within the organization, and its alignment with its strategic, tactical and 
operational needs; 
► The  application  architecture,  which  specifies  the  structure  of  individual  systems 
based on defined technology; and 
► The  technical  architecture,  which  defines  the  technology  environment  and 
infrastructure in which all IT systems operate. 
The  above  four  domains  largely  represent  the  current  state  of  practice  in  the  discipline  of 
EA. In their book Coherency Management–Architecting the Enterprise for Alignment, Agility 
and Assurance, authors Doucet, Gotze, Saha and Bernard present and discuss the extended 
and  embedded  modes  of  EA  in  addition  to  the  traditional  mode.  They  assert  that  as 

1
 Source: Coherency Management – Architecting the Enterprise for Alignment, Agility and Assurance; Gary Doucet, John Gotze, 
Pallab Saha & Scott Bernard; 2009. 

Page 6 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

organization start embracing the more advanced extended and embedded modes, the need 
for  synergy  and  consistency  amplifies,  thus  facilitating  the  attainment  of  organizational 
coherence, the ultimate goal of EA. Successful EA not only captures the above four domains, 
but  also  the  relationships  between  them.  Having  linkages  between  the  four  domains 
provides  line‐of‐sight  (or  traceability)  to  the  relevant  stakeholders  of  the  EA.  Exhibit  0‐1 
depicts  how  EA  is  usually  positioned  within  the  organization.  It  is  important  to  remember 
that  keeping  EA  linked  upstream  to  strategic  management  and  downstream  to  portfolio 
management and system  development lifecycle  provides an effective approach to business 
transformation. It thus allows for a complete lifecycle approach to business transformation. 

 
Exhibit 0‐1: Enterprise Lifecycle with Architecture 
 
EA  effectively  supports  the  business,  enables  information  sharing  across  departments  / 
divisions  /  organizations,  enhances  management’s  ability  to  deliver  effective  and  timely 
services and improves operational efficiencies. Committing to an on‐going EA practice within 
an enterprise enables a business‐aligned and technology‐adaptive enterprise that is effective 
efficient and agile.   

0.2 WHY ENTERPRISE ARCHITECTURE MATTERS IN GOVERNMENT 
Most  governments  worldwide  are  in  the  midst  of  substantial  public  sector  transformation 
activities.  A  majority  of  these  initiatives  are  triggered  by  the  need  to  have  better  and 
seamless  government  services  delivered  online.  The  focus  on  automating  government 
services often is largely limited to specific ministries and agencies. However, such initiatives 

Page 7 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

lack the cross‐ministry / agency viewpoint and coordination. This creates challenges in taking 
a  Whole‐of‐Government  (W‐O‐G)  approach  with  its  concomitant  benefits,  which  are  much 
more  than  benefits  derived  by  taking  agency‐centric  viewpoints.  These  shortcomings  are 
clearly evident in the findings of the UN Global E‐Government Survey 2010. According to the 
UN,  the  value  of  e‐government  will  be  increasingly  defined  by  its  contribution  to  national 
development.  Lack  of  coherent  strategy  is  often  cited  as  the  primary  reason  for  under‐
development  of  e‐government.  Moving  forward,  more  and  more  countries  are  adopting 
national  e‐government  strategies  and  multi‐year  action  plans,  and  EA  is  the  strategy  that 
governments  are  increasingly  looking  toward.  According  to  Haiyan  Qian,  Director  of  the 
Division  for  Public  Administration  and  Development  Management,  United  Nations 
Department of Economic and Social Affairs (UNDESA), “EA is an effective strategic planning 
tool  for  governments  by  [facilitating]  creation  of  linkages  and  improving  interoperability 
among  government  agencies,  benefiting  both  internal  operational  processes  as  well  as 
improved public service delivery to citizens.”     

0.2.1 Understanding Connected Government 
Connected government enables governments to connect seamlessly across functions, 
agencies and jurisdictions to deliver effective and efficient services to citizens and 
businesses. 
The  United  Nations  (UN),  in  its  Global  E‐Government  Survey  of  2008,  used  connected 
governance  as  its  primary  criteria  by  which  to  evaluate  and  rank  national  e‐government 
programs. According to the survey report, the concept of connected government is derived 
from the W‐O‐G approach which utilizes technology as a strategic tool and enabler for public 
service  innovation  and  productivity  growth,  the  two  key  outcomes  being  innovation  and 
productivity.  In  continuation  of  this  theme,  the  UN  Global  E‐Government  Survey  of  2010 
takes the concept of connected government even further, adding “citizen‐centricity” as the 
watchword. This approach to government service delivery requires countries to shift from a 
model  of  providing  government  services  via  traditional  modes  to  integrated  electronic 
modes wherein the value to the citizens and businesses gets enhanced. According to the UN, 
such  IT‐enabled  services  (e‐services)  can  actually  improve  the  rate  and  quality  of  public 
service delivery in times of economic crises.   
Thus IT‐enabled connected government, of which e‐services are a crucial component, leads 
to several benefits, both internally to the provider agencies and governments, and externally 
to the consumer citizens and businesses. Exhibit 0‐2 lists the benefits: 
Benefits from IT‐Enabled Connected Government 
Internal   External 
(To Provider Agencies and  Governments)  (To Consumer Citizens and Businesses)  
1. Avoidance of duplication  1. Faster service delivery 
2. Reduction in transaction costs  2. Greater efficacy 
3. Simplified bureaucratic procedures  3. Increased flexibility of service use 
4. Greater efficiencies  4. Innovation in service delivery 
5. Richer communication & coordination  5. Greater participation and inclusion 
6. Enhanced transparency  6. Greater citizen empowerment 
7. Greater information sharing  7. Greater openness and transparency  
8. Secure information management 
Exhibit 0‐2: Benefits from IT‐Enabled Connected Government 

Page 8 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Government transformation is a long term endeavor that is seldom impacted by any short 
term technology trends. In their transition toward connected government, all governments 
typically traverse through the four primary stages of e‐government capability and maturity, 
each  stage  representing  a  progressively  higher  level  in  the  government  transformation 
continuum. The four widely used stages of e‐government capability and maturity are; web‐
presence,  interaction,  transaction  and  transformation.  Furthermore,  connected 
government is the desired state that countries strive to reach as part of the transformation 
level of e‐government maturity. However, there is no straightforward way to describe what 
exactly connected government means and its implications to countries.  
Based  on  the  current  state  of  practice  and  available  literature,  connected  government  is 
expected  to  entail  certain  characteristics  and  capabilities.  These  characteristics  and 
capabilities, described below, are clearly stated to be the key contributors to e‐government 
development  according  to  the  UN  E‐Government  Survey  2010,  and  in  turn  contribute  to 
national  development.  These  characteristics  and  capabilities,  structured  as  dimensions, 
allow connected government to be viewed as a multi‐dimensional construct. The dimensions 
of connected government are:  
► Citizen  centricity:  This  refers  to  viewing  the  governments  from  the  outside  in,  i.e. 
understanding the requirements and expectations of the citizens becomes the pre‐
eminent  guiding  principle  for  all  government  policies,  programs  and  services.  In 
short, this represents the service‐dominant logic which requires the governments to 
operate  as  one  enterprise  and  organize  itself  around  citizen  demands  and 
requirements. Aside from  the citizens  per se, other  government  constituents, such 
as businesses and civil organizations, are captured in the social inclusion dimension 
described later;     
► Common infrastructure and interoperability: This refers to the use of standards and 
best  practices  across  governments  so  as  to  encourage  and  enable  sharing  of 
information in a seamless manner. Interoperability is the ability of organizations to 
share information and knowledge within and across organizational boundaries. The 
underlying  foundation  for  effective  interoperability  comes  from  standardized 
common infrastructure;      
► Collaborative  services  and  business  operations:  Connected  government  requires 
ministries  and  agencies  to  collaborate.  It  is  not  difficult  to  uncover  success  stories 
about  integration  and  interoperability  at  the  technology  level.  However,  to 
collaborate at the level of business services and functions requires political will. This 
is  because  collaboration  at  this  level  leads  to  shallower  stovepipes,  elimination  of 
redundant  or  overlapping  services  and  discovery  of  common  and  shared  services, 
which in turn lead to loss of authority and control for some;   
► Public  sector  governance:  This  refers  to  the  decision  rights  and  the  accountability 
framework  required  for  implementing  all  the  other  strategies  for  connected 
government.  Good  governance  is  a  non‐negotiable  factor  in  the  success  of 
connected  government,  more  so  for  countries  that  have  multiple  levels  of 
governments (i.e. federal / central; state / provincial; and town / city) where various 
levels could be administered by different political parties;   
► Networked organizational model: As Theresa Pardo and Brian Burke discuss in their 
work on government interoperability, this refers to the need to accommodate new 
organizational  models  wherein  the  enterprise  (in  this  context  the  whole  of 
government) is a network of relatively autonomous ministries and agencies working 
in  a  coherent  manner  to  deliver  value  to  both  citizens  and  businesses.  This  makes 

Page 9 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

the  whole‐of‐government  a  networked  virtual  organization  (NVO)  that  operates 

seamlessly toward a common mission. 
► Social inclusion: This refers to the ability of governments to move beyond horizontal 
and vertical integration of government service delivery to engaging the citizens and 
businesses  at  relevant  points  in  the  policy  and  decision  making  processes.  E‐
democracy and social inclusion ensure that delivery of government services is not a 
one‐way exterchange. Innovative ways of using technology to facilitate constituent 
participation  and  building  a  consultative  approach  is  imperative  for  the  success  of 
connected government; and 
► Transparent and open government: This refers to the political doctrine which holds 
that  the  business  of  government  and  state  administration  should  be  opened  at  all 
levels  to  effective  public  scrutiny  and  oversight.  In  its  broadest  construction  it 
opposes reason of state and national security considerations, which have tended to 
legitimize extensive state secrecy.  
The levers that contribute to performance along the dimensions are presented in Section 0.4 
of this report. In addition, connected government is expanded to include four evolutionary 
stages, described in Section 2 of this report. Together, they allow much greater clarity and 
granularity in the description, role, structure and implications of connected government that 
so many countries are seeking to achieve.    

0.2.2 Role of Government Enterprise Architecture 
According  to  the  UN,  moving  to  connected  government  requires  a  holistic  and  coherent 
framework,  which  cannot  be  achieved  by  piecemeal  approaches  and  mechanisms.  Such  a 
framework recognizes the integrated presence of e‐government both as an internal driver of 
transformation within the public sector and an external driver of better governance. 
Typically  governments  are  the  largest  organizations.  They  are  further  characterized  by 
complex  federated  structures  where  individual  government  organizations  work  in  their 
respective silos. This often leads to fragmented business processes and duplicated systems 
and  technologies,  creating  obstacles  in  cross  agency  interoperability.  Government‐wide 
architecture allows end‐to‐end business processes, standard technologies, rationalized data 
structure  and  modularized  e‐services  that  can  be  assembled  as  required  to  deliver  e‐
services.  
EA is a critical success factor for all types, scale and intensities of e‐government programs. 
The  key  goal  of  EA  in  government  organizations  is  to  make  them  citizen‐centered,  results‐
oriented and market‐based. Governments usually pass through different evolutionary stages 
in their EA journeys. The MIT Center for Information Systems Research identifies four such 
evolutionary  stages;  business  silos,  standardized  technology,  rationalized  data  and 
applications and business modularity. Even though standardization of technology is strictly 
not  a  prerequisite,  it  is  a  valid  entry  point  into  the  EA  journey  for  many  countries.  The 
primary reasons being: (1) EA programs are largely driven by the CIO / IT Department, hence 
they  have  maximum  control  over  the  technology  infrastructure;  (2)  this  is  an  area  where 
tangible  benefits  can  be  demonstrated  fairly  quickly.  These  two  reasons  make  technology 
standardization  an  attractive  entry  point,  even  though  countries  (and  governments)  must 
move  beyond  this  to  other  stages  of  EA  evolution  to  derive  full  benefits.  However,  the 
caveat  is  that  transitioning  to  higher  levels  of  evolution  requires  greater  involvement  of  a 
broad range of stakeholders and government constituents.    

Page 10 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Interestingly, there exists a positive correlation between the desired level of e‐government 
capability and maturity and the required level of architectural maturity. Exhibit 0‐3 depicts 
this relationship, from which the ability to build and manage advanced government EA is a 
necessary  prerequisite  for  countries  to  elevate  to  higher  levels  of  e‐government  maturity 
and capability. 

Government EA Maturity Stages 
E‐Government Maturity  Rationalised 
Stages  Standardized  Business 
Business Silos  Data and 
Technology  Modularity 
Applications 
1. Web Presence  √       
2. Interaction  √  √     
3. Transaction    √√  √   
4. Transformation 
(Connected Government) 
    √√  √√√ 

Exhibit 0‐3: High Level Relationship of Government EA and E‐Government Maturity 

0.3 ABOUT THE RESEARCH 
Sections 0.1 and 0.2 are intended to provide a general overview about the key components 
of  this  research,  namely,  enterprise  architecture,  e‐government  (connected  government) 
and the relationship between the two.  
Connected government as a goal is gaining acceptance and popularity. This is demonstrated 
by  various  e‐government  surveys  that  are  conducted  regularly  by  different  organizations 
including  the  UN.  The  expanding  role  of  EA  as  a  central  component  for  e‐government 
programs  is  substantiated  by  the  fact  that  several  countries  have  taken  a  legislative 
approach to embracing and adopting EA. Furthermore, there have been several EA surveys 
conducted  in  the  past  few  years.  Hence,  individually  (e‐government  and  EA)  are  well 
understood, richly documented and regularly assessed and researched.  
This research addresses the gap in current literature in terms of linking and understanding 
the  relationship  between  e‐government  and  government  EA.  Within  this  broader  context, 
the  focus  is  specifically  on  uncovering  and  comprehending  the  relationship  between 
government EA and connected government. The primary reason for focusing on connected 
government  is  that  it  is  the  area  where  government  EA  has  the  highest  potential  for 
influence and as a result the highest levels of benefits derivation.   
In  summary,  the  aim  is  to  address  the  questions  “can  enterprise  architecture  act  as  a 
platform for connected government?” and “what will it take for enterprise architecture to 
do so?” substantiating any claims with empirical evidence.  

0.3.1 Objectives 
This research aims to: 
A. Identify and develop the dimensions of connected government and position it as a 
multi‐dimensional construct.  
B. Specify  the  levers  that  positively  influence  the  various  dimensions  of  connected 
government. 

Page 11 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

C. Understand  the  role  of  enterprise  architecture  (either  as  facilitator  or  inhibitor)  in 
achieving connected government. 
D. Identify  the  enterprise  architecture  capabilities  and  structure  them  as  a  meta‐
framework to act as a positive factor to connected government. 
E. Document  case  studies  and  experience  reports  of  successful  use  of  enterprise 
architecture in transitioning to some or all stages of connected government.    

0.3.2 Structure of the Research 
This  work  is  organized  into  four  logically  sequenced  phases.  Collectively,  the  four  phases 
address all the above research objectives.  
► Phase 1: Phase 1 report documents the part of the research that focuses primarily 
on Objective A and establishes the context and background for Objectives B, C and 
D; 
► Phase  2:  Phase  2  report  (this  report)  documents  the  part  of  the  research  that 
focuses primarily on Objectives B and C; 
► Phase 3: Phase 3 report documents the part of the research that focuses primarily 
on Objective D; and 
► Phase 4: Phase 4 report documents the part of the research that focuses primarily 
on Objective E. In addition, this report also integrates and summarizes the findings 
across the four phases. 

0.4 ASSESSMENT FRAMEWORK 
In  order  to  study  and  analyze  government  EA  frameworks  and  associated  activities,  an 
assessment  framework  has  been  established  and  utilized  for  the  rest  of  the  study.  In 
alignment  with  the  research  objectives  delineated  in  Section  0.3.1,  the  Enterprise 
Architecture Assessment Framework for Connected Government (EAAF‐CG) is based on the 
dimensions of connected government presented in Section 0.2.1. Exhibit 0‐4 summarizes the 
established  assessment  framework  along  with  the  dimensions  and  levers.  Connected 
government  is  systemic  in  nature.  This  makes  the  relationships  between  dimensions  and 
levers causal and mutually reinforcing among and between themselves by design.  
Enterprise Architecture Assessment Framework for Connected Government 
Dimensions of Connected Government  Levers to Connected Government Dimensions 
A. Citizen requirements & expectations  
B. Government appears and operates as one 
1. Citizen Centricity  C. Multiple channels of engagement 
D. Adaptability of government services 
A. Technology standards 
2. Common Infrastructure &  B. Government‐wide applications & systems 
Interoperability  C. Data exchange standards 
D. ICT & infrastructure management 
A. Collaborative business functions 
3. Collaborative Services & Business  B. Shared services 
Operations  C. Shared information 
D. Service innovation & back office reorganization 
A. Business function ownership 
4. Public Sector Governance  B. Business outcome accountability 
C. Governance structures, policies and practices 

Page 12 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Enterprise Architecture Assessment Framework for Connected Government 
Dimensions of Connected Government  Levers to Connected Government Dimensions 
D. Institutionalization of governance 
A. Multi‐stakeholder cooperation 
B. Ministry / agency and government level autonomy 
5. Networked Organizational Model  C. Cluster based approach & common mission 
D. Value network 
A. Citizen engagement at various levels 
6. Social Inclusion  B. Citizen outreach 
C. Responsive government 
A. Public scrutiny & oversight 
B. Data discovery, availability & accessibility 
7. Transparent & Open Government  C. Performance management & accountability 
D. Legal Framework(s)  

Exhibit 0‐4: Enterprise Architecture Assessment Framework for Connected Government 

0.5 SUMMARY OF PHASE 1 STUDY 
The  Phase  1  report  “Understanding  the  Impact  of  Enterprise  Architecture  on  Connected 
Government  ‐  A  Qualitative  Analysis”  establishes  several  critical  concepts  and  findings.  It 
sets the context. A summary of these findings are listed below. 
A. Connected  government  remains  a  favored  and  much  desired  goal  for  national 
governments, the impetus further coming from the periodic e‐government surveys 
conducted by the UN and various other organizations. The four evolutionary stages 
of connected government are: 
► Intragovernmental:  Connectedness  among  and  between  government 
ministries  and  agencies  that  usually  leads  to  the  whole‐of‐government 
perspective and being viewed as a single virtual and networked enterprise. 
This  also  includes  interactions  and  coherency  at  multiple  layers  of 
government (national, state, provincial, district, city); 
► Intergovernmental: This is connectedness between sovereign nations driven 
by  common  and  shared  goals  and  objectives  on  issues  that  have  multi‐ 
country  or  global  repercussions  (examples  include  law  enforcement, 
customs,  counter‐terrorism,  health,  intellectual  property,  free  trade 
agreements, etc.);    
► Extragovernmental: This refers to the connectedness between government 
and  associated  business  organizations  and  partners  outside  of  the 
government. This type of connectedness allows the creation of services that 
may  be  planned  and  delivered  in  collaboration  with  non‐governmental 
entities,  seamlessly  integrated  and  usually  leading  to  service  ecosystems; 
and 
► Ubiquitous:  This  refers  to  connectedness  that  facilitates  multi‐dimensional 
multi‐channel  pervasive  communication  between  all  stakeholders  (but 
focusing more on citizens) by way of participation, engagement, openness, 
government  transparency  and  accountability.  In  some  literature  these  are 
the  goals  of  Government  2.0.  This  is  the  stage  wherein  government  itself 
acts  as  a  platform  and  coherency  is  imperative  as  connectedness  is  fully 
diffused, comprehensive and encompasses the emotional aspects as well.   

Page 13 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

B. As part of the e‐government lexicon, government EA: (1) has attained the status of 
mainstream  activity  and  is  gaining  further  traction;  (2)  is  a  precondition  for 
successful  implementation  of  connected  government;  (3)  is  challenging  and 
sometimes  intimidating  to  countries  who  do  not  yet  have  adequate  prerequisites; 
(4) provides  a structured  and disciplined approach  to converge  several technology 
and management centric activities; (5) facilitates the move toward value network as 
the  primary  value  configuration;  and  (6)  requires  enhancements  in  the  way  it  is 
designed,  developed,  portrayed,  managed  and  utilized  to  provide  the  necessary 
impetus for countries to move toward connected government. 
C. Many  e‐government  initiatives  fall  short  of  their  goals  as  a  result  of  being 
conceptualized  and  implemented  in  a  piecemeal  manner  rather  than 
comprehensively  and  from  a  whole‐of‐government  perspective.  The  stove  piped 
approach is ingrained in the financial structures, intervention designs, policies and 
evaluation  methods.  Government  EA  offers  the  potential  to  act  as  the  meta‐
discipline  that  provides  mechanisms  to  holistically  understand  the  enterprise  in 
question  (i.e.  governments)  and  link  and  optimize  disparate  activities  and 
approaches into a single unified coherent program.  
D. The  challenge  is  to  view  governments  as  complex  and  dynamic  systems  and,  in 
order  to  support  the  whole‐of‐government  paradigm,  embrace  systems‐thinking. 
This  is  an  imperative  as  systems  thinking  provides  new  vantage  points  and  new 
perspectives. 

Page 14 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

1 SYSTEMS THINKING FOR THE BUSINESS OF GOVERNMENT 
Government  EA  has  gained  the  center  stage  as  an  essential  discipline  to  enable  and  even 
drive government transformation. To be considered as the “architecture of the enterprise”, 
it  is  thus  an  imperative  to  understand  the  enterprise  that  is  to  be  architected,  an 
understanding  that  permeates  the  entire  enterprise.  Yet,  all  current  government  EA 
activities focus entirely on the operational aspects, completely ignoring the more important 
strategic  aspects.  In  order  for  government  leaders  and  policy  makers  to  comprehend  the 
role and intended outcomes from government EA programs, it is imperative that they view 
such  programs  from  a  strategic  viewpoint  in  the  way  these  are  planned,  designed, 
embraced, managed and governed. It would be an understatement to say that enterprises 
are  complex.  Going  a  step  further,  governments  are  even  more  complex  and  at  times 
paradoxical. This stems from the fact that governments are by far the largest enterprises and 
with size comes complexity. Complexities in governments are of both types—combinatorial 
complexity  and  dynamic  complexity.  Complexity  arising  due  to  sheer  number  of 
components  and  elements  that  are  interconnected  refers  to  combinatorial  complexity. 
Dynamic  complexity,  on  the  other  hand,  arises  due  to  the  velocity  of  change  and  the 
quantum of interactions between the components and elements. In addition, unpredictable 
delays  between  decisions  and  their  effects  (and  counter‐effects)  completes  the  picture  of 
what  constitute,  according  to  Gartner,  “wicked  problems”.  In  short,  governments  are 
excellent examples of complex dynamic systems.    
A system is defined as a set of interrelated things encompassed by a well defined  
and permeable boundary, interacting with one another and an external environment, 
forming a complex but unitary whole and working toward a common overall goal. 
Governments  around  the  world  are  facing  several  challenges  (wicked  problems)  and  are 
under  pressure  to  address  these  challenges  in  more  open,  accountable  and  transparent 
ways  from  active  and  vocal  citizens  and  businesses  alike.  In  order  for  governments  to 
transform,  it  is  critical  that  they  are  understood  and,  as  complex  dynamic  systems 
governments, exhibit the following characteristics: 
Common Characteristics of Complex Dynamic Systems (Governments) 
1. Constantly changing  6. Self‐organizing 
2. Tightly coupled  7. Adaptive 
3. Governed by feedback  8. Counterintuitive 
4. Non‐linear  9. Policy resistant 
5. History dependent  10. Trade‐off dependent 
Exhibit 1‐1: Characteristics of Complex Dynamic Systems (Governments) 

Enterprises (in this case governments) characterized by the above, require much more than 
conventional thinking in order to understand the underlying system and the challenges that 
the  system  faces.  The  success  of  government  transformation  programs  thus  becomes 
dependent  on  comprehending  the  underlying  system.  Ambiguity  in  understanding  the 
system  is  one  of  the  primary  reasons  for  public  sector  transformation  showing  less  than 
satisfactory results and success rates. It is amply evident that countries are adopting Whole‐
of‐Government (W‐O‐G) EA as the meta‐discipline to trigger, design and realize government 
transformation.  However,  in  the  past  decade  or  so  the  focus  of  W‐O‐G  EA  programs  have 
been  on  developing  frameworks,  methodologies,  languages,  guidelines,  best  practices, 
reference architectures and other capacity building activities. This is evident in the surveys 

Page 15 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

done  and  presented  in  the  Phase  1  report  of  this  research.  Despite  all  these  seemingly 
impressive  efforts,  the  adoption  of  W‐O‐G  EA  has  been  less  than  impressive.  This  is 
evidenced by Gartner’s Hype Cycle for  Government  Transformation 2009, wherein W‐O‐G 
EA would require another 5 to 10 years before reaching full maturity and delivering benefits 
justifying  its  immense  potential.  On  the  upside,  however,  Gartner’s  Hype  Cycle  for 
Enterprise Architecture 2010 does state that W‐O‐G EA is past the bottom of the trough of 
disillusionment. There is no dearth of literature and other enabling resources for countries 
to build their enterprise architectures. Yet, after the initial enthusiasm, things are difficult to 
sustain  with  questions  often  being  raised  regarding  the  efficacy  of  government  EA  efforts. 
This is not surprising at all. EA efforts in the past decade or so have concentrated on building 
what  could  be  termed  as  solutions  to  the  EA  problems.  As  it  is  evident  from  the  Phase  1 
report  of  this  research,  nearly  all  EA  efforts  currently  focus  on  building  frameworks, 
methodologies,  guidelines,  principles,  best‐practices  and  tool  support.  Without  fully 
understanding  the  underlying  system,  the  success  achieved  through  the  above  has  been 
limited.  This  leads  to  two  logically  explainable  reactions:  (1)  frantic  efforts  to  improve  the 
frameworks, methodologies, guidelines, principles, best‐practices and tool support; and (2) 
discontinuing the W‐O‐G EA altogether by terming it “too difficult” and “too complex”.     
The need of the moment is not better solutions, but better thinking about the problems. 
Gary Hamel in his book The Future of Management states that solving a systemic problem 
requires  understanding  its  systemic  roots  is  the  first  of  the  10  rules  for  management 
innovation.  It  is  in  this  context  that  conventional  open‐loop  thinking  to  solving  business 
problems  needs  to  be  replaced  with  systems  (closed‐loop)  holistic  thinking.  A  systemic 
perspective is used to understand how the numerous components of the governments act, 
react and interact with one another with the intent of improving the adoption of W‐O‐G EA 
for  connected  government.  This  provides  a  comprehensive,  holistic  and  a  more  coherent 
way  of  anticipating  synergies  and  mitigating  negative  emergent  behaviors,  which  would 
facilitate  development  of  policies  and  other  relevant  intervention  mechanisms.  Using  a 
systemic  perspective  encourages  strategic  thinking.  Exhibit  1‐2  shows  a  comparison  of 
systems thinking over conventional thinking.  
Comparing Conventional and Systems Thinking 
Conventional (Open‐Loop) Thinking  Systems (Closed‐Loop) Thinking  
Dynamic thinking 
Static thinking 
Framing a problem in terms a pattern of behavior over 
Focusing on particular events. 
time.
Systems‐as‐effect  System‐as‐cause 
Viewing behavior generated by a system as driven by  Placing responsibility for a behavior on internal factors 
external forces.  and actors. 
Fragmented  Holistic 
Believing that really knowing something means  Believing that to know something requires 
focusing on the details.  understanding the context of relationships. 
Factors thinking  Operational thinking 
Listing factors that influence or correlate with some  Concentrating on causality and understanding how a 
results.  behavior is generated. 
Straight‐line thinking  Loop thinking 
Viewing causality as running in one direction,  Viewing causality as an ongoing process, with effect 
ignoring the interdependence and interaction  feeding back to influence the causes and the causes 
between and among the causes. affecting one another. 

Exhibit 1‐2: Comparing Conventional and Systems Thinking 

Page 16 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

This report uses causal‐loop diagrams to capture non‐linear cause and effect relationships in 
order  to  realize  the  systems  thinking  described  earlier.  The  conventions  of  causal‐loop 
diagrams  are  not  described  here,  as  excellent  literature  is  already  available  in  this  area. 
Unfortunately, the same cannot be said about the reasons for less than optimal adoption of 
W‐O‐G EA by many countries. Gartner’s Hype Cycle for Enterprise Architecture 2010 clearly 
states  that  W‐O‐G  EA  is  currently  immature  and  is  still  5  to  10  years  from  attaining  full 
maturity and adoption. It does not provide the reasons for the current state and what needs 
to be done to address this “wicked problem” in the context of connected government (i.e. 
government transformation). With the primary aim of advancing the adoption of W‐O‐G EA 
for  connected  government,  there  is  a  clear  need  to:  (1)  uncover  the  critical  influencing 
factors;  (2)  indentify  the  relationships  between  and  among  the  factors;  (3)  recognize  the 
underlying dynamics; (4) propose plausible intervention strategies to address the situation. 
It  can  be  mentioned  with  a  high  degree  of  confidence  that  the  systems  thinking  approach 
presents the highest potential to view W‐O‐G EA adoption from a holistic perspective, which 
also happens to be a major gap in the current literature.   
The outputs from this phase of the research are intended to provide critical inputs for the 
development of the proposed Government EA meta‐framework in the subsequent phases. 

Page 17 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

2 SYSTEMS MODELING FOR W‐O‐G EA ADOPTION 
Governments  around  the  world  are  under  increasing  pressure  to  demonstrate  their 
performance to all key stakeholders. They are at times being expected to do things that have 
very  little  precedence.  Business  models  and  technologies  are  changing  rapidly  and 
stakeholders  expect  governments  to  embrace  these  changes  ever  more  quickly.  This  puts 
unprecedented pressure on the governments not only to focus on efficiency, but also remain 
effective and agile. The current economic and geo‐political situation exacerbates the need to 
perform  and  deliver  even  further  as  citizens  are  demanding  (not  merely  expecting) 
performing governments.  

2.1 THE TRANSFORMATION IMPERATIVE 
According  to  the  UN,  many  governments  are  experiencing  transformative  power  in 
revitalizing  public  administration,  overhauling  public  management,  fostering  inclusive 
leadership  and  moving  civil  service  toward  higher  efficiency,  transparency  and 
accountability.  Countries  recognize  the  increasingly  central  role  e‐government  will  play  in 
reaching  these  goals.  There  are  example  abounds  of  the  positive  influence  of  high 
performing governments  on the overall national development of countries and in turn  the 
size of their economies itself. It is fairly straightforward to state that countries with growing 
economies  (rising  GDP)  tend  to  be  more  complex  simply  because  expectations  from  these 
governments are higher and as a result such governments tend to provide greater number 
of (and more complex) services. As government services permeate more into the economy 
(i.e. more and more constituents use these services) they without fail become complex and 
dynamic as governments are forced to cater to a wide range of needs, wants, expectations, 
and aspirations. This increases the pressure on the governments to organize their services as 
there  arises  the  need  to:  (1)  change  the  way  services  are  delivered  and  consumed;  (2) 
change  the  way  internal  back  office  operations  are  executed;  and  (3)  change  the  way 
resources and processes are sourced and combined. The role of enabling policies in making 
this  happen  cannot  be  overstated.  It  is  in  this  context  that  governments  are  looking  at  e‐
government  (and  technology)  to  bridge  the  policies  and  outcomes,  leading  to  even  more 
government  services  that  are  offered  electronically.  These  factors  are  all  inter‐related  in  a 
single  reinforcing  loop  that  forms  the  trigger  for  government‐wide  transformation.  This  is 
depicted in Exhibit 2‐1 in the variables 1 through to 9 combining to form the reinforcing loop 
(R1: complexity triggered transformation). 

 
Exhibit 2‐1: Complexity Triggered Government Transformation 

Page 18 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

2.2 ICT CAPABILITY AND INDUSTRY DEVELOPMENT 
Information  and  communication  technology  (ICT)  is  increasingly  a  central  part  of  national 
competitiveness  strategies  and  plays  a  key  enabler  of  socio‐economic  progress  and 
development,  productivity  enhancement,  modernization,  economic  growth  and  even 
poverty reduction. The reinforcing loop R1 described in Section 2.1 creates the initial trigger 
for governments to embrace ICT‐enabled transformation. A positive influence of this is that 
the pressure to transition to e‐government also creates pressure to improve the overall e‐
government  maturity.  A  capable  and  mature  e‐government  allows  countries  to  showcase 
their  achievements  and  this  is  further  fuelled  by  the  several  e‐government  surveys  and 
rankings that are currently in use. An interesting downstream impact of high e‐government 
capability  is  that  it  directly  impacts  the  overall  national  ICT  capability.  In  other  words,  a 
country’s e‐government focus and capability provides the raw material to improve its overall 
national  ICT  capability  by  way  of  resources,  talented  and  trained  people,  investments, 
research  and  development  expertise,  supporting  policies  and  governance  among  other 
enabling inputs.  
Greater national ICT capabilities provide the necessary fodder to the emergence of national 
ICT industry. There are several countries who have utilized their foray into e‐government as 
an entry point to build their national ICT industries, notable among them being South Korea, 
Singapore, Taiwan, Turkey, Malaysia, Egypt, South Africa and Brazil. Several other countries 
like  Bahrain,  Oman,  Vietnam,  United  Arab  Emirates,  Philippines  and  Macau  are  also  in  the 
process of attempting the same. The above list of countries is only indicative of the diffusion 
of this approach. A common underlying element in all these countries is that the national e‐
government  and  ICT  strategy  typically  is  derived  from  the  national  ICT  plans  where  the 
primary  focus  is  increasing  the  ICT  penetration.  An  example  is  Singapore,  wherein  the 
national  e‐government  plan  (iGOV  2015,  the  current  one)  is  derived  from  the  national  ICT 
plan  called  the  iN2015.  An  interesting  observable  phenomenon  is  that  the  national  ICT 
industry  matures;  it  also  facilitates  the  joint  delivery  of  selected  e‐government  services  in 
the public‐private partnership (PPP) mode based on business needs.  
The  impact  of  national  ICT  industries  on  the  overall  economy  and  GDP  is  immense,  albeit 
sometimes  it  takes  time  to  fully  realize  the  potential.  According  to  the  World  Econonic 
Forum “a fluid and ever‐changing ICT touches nearly every industry sector with innovative, 
personalized and efficient solutions”. As an example, Exhibit 2‐2 shows South Korea’s past, 
present and future impact of ICT industry and its contribution to the national economy. 

 
Exhibit 2‐2: Economic Impact of ICT Industry in South Korea (2007 – 2017) (Source: WEF) 

Page 19 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

The  World  Bank’s  Global  Economic  Prospects  2008  –  Technology  Diffusion  in  the 
Developing  World  further  substantiates  the  link  between  the  technology  diffusion  and  its 
impact of the national economies. In short, technology is both a critical determinant and an 
outcome  of  rising  national  incomes.  These  factors  and  their  impacts  are  captured  as  two 
reinforcing  loops  (R2:  capability  multiplier)  and  (R3:  IT  industry  in  motion).  The  variables 
covered include 9, 10, 11, 18, and 19 which in turn feeds into variable 2 further reinforcing 
the loop R1. These are depicted in Exhibit 2‐3.  

 
Exhibit 2‐3: Impact on ICT Capability and Industry Development 

2.3 ICT ADOPTION AND SAVVYNESS 
The highly inter‐connected and inter‐dependent reinforcing loops R1, R2 and R3, if utilized 
correctly,  provide  tremendous  momentum  for  countries  to  embrace  e‐government  and 
make  use  of  them  for  government  modernization  and  transformation,  enhancement  of 
national ICT capability and even development of the national ICT industry, each feeding into 
the other and growing stronger. Countries have understood these dynamics and used it to 
their advantage. The positive churn that loops R1, R2 and R3 create is further instrumental in 
creating  and  sustaining  another  reinforcing  loop  that  allows  countries  to  be  power‐
consumers of ICT. 
As the national ICT industry matures (discussed in Section 2.2), an ecosystem is created. This 
facilitates  the  adoption  of  ICT  both  across  the  government  and  the  private  sector 
organizations.  Knowledge  about  ICT  and  its  capabilities  makes  organizations  ICT  savvy,  i.e. 
they develop the ability to utilize ICT to address business issues and ICT becomes an integral 
part  of  the  overall  government  and  corporate  strategy.  Such  organizations  are  able  to 
balance  supply‐side  leadership  along  with  demand‐side  leadership  by  adopting  advanced 
practices  and  techniques  such  as  portfolio  management,  ICT  strategic  planning,  risk 
management,  business  continuity  planning  and  ICT  service  management  among  several 
others. These in turn augment their ability to embrace new technologies quickly as it allows 
them  to  be  on  the  “leading  edge”,  even  though,  as  experience  has  shown,    this  may  not 

Page 20 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

always be the best strategy. The World Economic Forum’s Global Information Technology 
Report  of  2009  provides  an  excellent  example  of  this  phenomenon  of  ICT  diffusion  and 
leverage.  In  short,  ICT  readiness  facilitates  ICT  adoption  and  usage.  Countries  that 
demonstrate a high degree of ICT diffusion and leverage usually tend to have the position of 
Government Chief Information Officer (GCIO) and similar roles across the government. This 
is  indicative  of  the  seriousness  that  is  lent  to  ICT.  Interestingly,  a  majority  of  these 
organizations  also  tend  to  pressurize  their  vendors  to  deliver  and  deploy  the  latest 
technologies,  some  of  which  may  not  even  have  been  field  proven.  The  chase  to  embrace 
and showcase new technologies, gives rise to several projects largely unrelated, examples of 
which  include  next  generation  broadband,  cloud  computing,  and  green  ICT  among  others, 
which in turn feeds to encourage the development of technology silos. This will be discussed 
further  in  subsequent  sections.  The  reinforcing  loop  (R4:  Technology  adoption  and  usage 
maturity) consisting of new variables 19, 20, 21, 22 and 23 is shown in Exhibit 2‐4.  

   
Exhibit 2‐4: Impact on ICT Diffusion and Leverage 

The discussions above have identified four reinforcing loops: R1, R2, R3 and R4, wherein the 
key points are as below: 
A. According to John Zachman, the two primary reasons for organizations to embrace 
EA  as  a  disciplined  approach  to  planning  and  implementation  are  management  of 
complexity and change. Loop R1 is in line with this. Countries use e‐government as a 
way  to  trigger  and  sustain  government  transformation.  As  shown  in  the  UN  E‐
government  maturity  levels,  transformation  (i.e.  achievement  of  connected 
government)  is  highest  level  and  is  much  more  than  mere  automation  of 
government services.  
B. Government modernization and transformation positively influences e‐government 
capability,  leading  to  more  mature  national  ICT  capability,  which  in  turn  plays  a 
critical role in the emergence of the national ICT industry, captured through loops R2 
and R3.  

Page 21 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

C. Aside from the supply‐side viewpoint captured in loops R1, R2 and R3, these factors 
also  provide  a  positive  momentum  to  the  demand‐side  i.e.  ICT  diffusion  and 
leverage, captured in loop R4.  
Exhibit  2‐5  depicts  the  interactions  between  the  ICT  supply  and  demand  sides,  by 
highlighting  the  impact  of  ICT  propagating  through  the  economy  to  foster  growth, 
employment and innovation.  

 
Exhibit 2‐5: ICT and its Role and Impact in National Economy (Source: OECD) 

It  is  not  difficult  to  understand  that  countries  would  typically  go  through  several  cycles  of 
loops  R1  to  R4  connected  as  a  group  of  virtuous  spirals,  in  the  process  advancing  their  e‐
government maturity. It has already be established and validated in the Phase 1 report that 
transitioning  to  higher  levels  of  e‐governments  maturity  requires  disciplined  planning  and 
implementation  –  capabilities  provided  by  Government  EA.  To  make  these  happen,  it  is 
important that countries as part of their national strategies provide resources and dedicate 
efforts  to  create  the  necessary  ecosystem  and  the  supporting  infrastructure.  Exhibit  2‐6 
shows the Net Strategy Framework as proposed by the World Economic Forum in its Global 
Information  Technology  Report  of  2009,  which  captures  the  essence  of  the  discussions 
above. The influence of ICT adoption and Savvyness can be summarized as following:  
A. ICT aids in providing positive thrust to the technology frontier.  
B. ICT enables equitable capabilities by diffusion of ideas and financing. 
C. ICT enables opportunities for growth and innovation. 
D. ICT aids in the reduction of systemic risks. 

Page 22 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

E. ICT modifies the way spatial‐location decisions are made and executed.  

Exhibit 2‐6: World Economic Forum’s Net Strategy Framework (Source: WEF)  

2.4 DIVERGING AGENDAS 
As  a  long  term  endeavor,  government  transformation  influences  several  other  factors. 
Despite  the  fact  that  the  four  highly  inter‐connected  virtuous  spirals  provide  positive 
momentum to W‐O‐G EA adoption, the fundamental principles of business make it clear that 
there would be limits to growth. Any system with unchecked growth will ultimately destroy 
itself if it is not balanced with relevant factors. In this context, the limits to growth refer to 
factors  that  typically  slow  down  or  obstruct  the  W‐O‐G  EA  adoption.  It  is  important  to 
understand  that  there  are  potentially  multiple  limits  and  countries  have  to:  (1)  identify 
them;  (2)  prioritize  them;  and  (3)  address  them  according  to  their  specific  requirements. 
However, the state of affairs in the case of W‐O‐G EA adoption for connected government is 
not  one  of  moving  at  breakneck  speed,  but  of  overcoming  the  inertia  to  get  it  to  move. 
Hence the need to slowdown using balancing loops is not immediate. This phenomenon is 
elaborated in the subsequent sections.  
Focus of countries on government transformation leads to pressure on the government to 
organize  and  structure  its  business  and  services  in  a  manner  that  is  intuitive  and  has  a 
citizen‐centric  outside‐in  perspective.  Countries  with  advanced  government  EA  programs 
typically  capture  the  outside‐in  view  of  the  government  through  their  business  reference 
models (BRM). The BRM provides a business‐centric view of the government operations and 
usually organizes government operations through components like business areas, lines‐of‐
business  and  business  functions  at  the  W‐O‐G  level.  Such  standard  approaches  tend  to 
discourage  and  overlooks  the  need  for  operational  diversity  that  is  needed  at  the  agency 
level.  Resulting  from  the  need  to  have  operational  diversity,  governments  (and  their 
agencies) are under pressure to retain and even enhance operational autonomy. As agencies 

Page 23 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

start  functioning  in  an  autonomous  manner,  their  strategies,  goals,  objectives,  procedures 
and business focus diverge. This creates competition for resources and usually the larger and 
more  influential  agencies  are  able  to  garner  a  greater  amount  of  resources.    Aside  from 
certain  country  specific  issues,  the  general  trend  described  above  is  widely  prevalent 
globally. Such a scenario creates avoidable duplications and overlaps leading to wastage of 
precious resources. According to Scott Bernard of Syracuse University, who has been deeply 
involved  with  the  United  States’  Federal  Enterprise  Architecture  program,  “agencies  are 
often funded individually and cross‐agency initiatives therefore require a designated “lead” 
that receives much or all of the money for implementation, which is less than optimal. Also, 
a  lack  of  complete  standards  for  workflow,  data,  systems,  and  infrastructure  inhibit  multi‐
agency  initiatives.”  For  lower  and  middle  income  countries  this  situation  is  further 
exacerbated by the constraints of finance and available capabilities. As a result, the primary 
focus  of  government  transformation  undoubtedly  becomes  achieving  cost  efficiencies. 
“Doing more with less” is the mantra that is all too common in government parlance. The 
2008  financial  and  economic  crisis  and  the  unfolding  austerity  measures  by  governments 
around the world makes the goal of cost efficiencies even more pronounced. Efficiencies and 
performance  gained  as  a  result  of  cost  cutting  may  provide  some  benefit  to  individual 
agencies and organizations; however, aggregated at the national level, it brings deflationary 
pressures.  Without  fail  this  hurts  the  country  and  a  downward  impact  on  the  economy  is 
inevitable.  This  is  a  classic  example  of  “racing  to  the  bottom”.  The  above  phenomenon  is 
captured via variables 13, 14, 15, 16 and 17, getting initiated with variable 5 and completing 
the circle linked to variable 7, and joining the rest of the loop R1. This is shown in Exhibit 2‐7 
and  represents  (perhaps)  the  most  important  balancing  loop  (B1:  Diverging  agendas)  in 
terms  of  its  role  and  impact  on  successful  adoption  of  W‐O‐G  EA.  From  the  countries  and 
their government EA programs surveyed in Phase 1 it can be stated without any doubt that 
the trend of agencies operating with high degree of autonomy leading to diverging agendas 
is  common  and  instrumental  in  putting  breaks  on  government‐wide  transformation 
activities.  

Exhibit 2‐7: Limit to Government Transformation with Diverging Agendas 

Page 24 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

2.5 FEUDAL GOVERNANCE 
It  would  not  be  an  overstatement  to  say  that  governance  is  the  most  important  factor 
contributing to the success or failure of W‐O‐G EA adoption. Clearly defined governance and 
allocation of decision rights increase the probability of successful and effective adoption of 
W‐O‐G EA manifolds. A direct and unquestionable impact of operational diversity amongst 
agencies within the government is the emergence of business silos that operate in their own 
stovepipes. Amplified by the diverging agendas (discussed in Section 2.4), the business silos 
are instrumental in creating and abetting the feudal form of operation.  
In the context of the agency IT organizations, the CIOs almost operate their “little” empires 
with negligible serious interactions both with the business‐side and IT organizations of other 
agencies  (characterized  by  low  inter‐agency  and  intra‐agency  communication,  cooperation 
and collaboration). In other words, these artificially created silos lead to technology diversity 
(each agency invests in technology that is suitable only for itself), which leads to technology 
stovepipes and bulging technology budgets at the W‐O‐G level. This, in turn, intensifies the 
pressure  to  demonstrate  cost  efficiencies  with  regard  to  any  expenditure  made  on  ICT. 
Hence the single  minded  focus on measuring and reporting the  business value of IT for all 
CIOs  and  their  IT  organizations  becomes  paramount.  This  has  a  direct  impact  on  the 
credibility  of  the  CIO  leadership.  Interestingly,  this  whole  series  of  factors  gets  boosted  by 
the earlier discussed reinforcing loop R4, thus augmenting the overall impact at the W‐O‐G 
level  by  slowing  or  even  pulling  down  the  government‐wide  transformation  efforts.  These 
variables  are  collectively  captured  as  a  balancing  loop  (B2:  Technology  empires).  The 
technology diversity phenomenon elaborated above, in all cases is not a bad characteristic. 
The  problem  gets  amplified  when  the  diversity  leads  to  investments  in  isolated,  unrelated 
and irrelevant areas. Managed diversity allows for risks to be distributed across technologies 
and  their  supplying  vendors,  without  compromising  the  autonomy  agencies  so  greatly 
valued.    
The  feudal  mindset  is  even  more  ingrained  on  the  business  side  of  the  operations. 
Government agencies (and their constituent departments) like to and demand to operate in 
their  respective  stovepipes  in  the  name  of  operational  autonomy.  From  a  business 
operations  perspective,  most  agencies  rank  very  low  in:  (1)  the  extent  to  which  their 
business  functions  depend  on  business  functions  of  other  agencies  (by  way  of  sharing, 
collaboration and commonalities); and (2) the extent to which their business functions are 
replicated  across  different  constituents.  In  other  words,  the  primary  operating  model  is 
overwhelmingly  diversified.  Some  of  this  can  definitely  be  attributable  to  history  (and 
legacy). Historically, ministries and departments within governments have been encouraged 
to  operate  as  relatively  independent  organizations  due  to  the  need  to  distribute  political 
authority.  The  concept  of  whole‐of‐government  as  a  single  coherent  enterprise  is  new, 
transformational  and  unsettling.  Mostly  operating  in  a  monopolistic  environment,  it 
necessitates  a  huge  mindset  change,  hence  the  cynicism  and  impatience.  The  diversified 
operating model naturally leads to the same functions and activities being replicated across 
different parts of the agencies and the government organizations, in turn pushing up their 
operational  budgets  in  support  of  the  wasteful  replications  and  redundancies.  Resulting 
from  fragmentation  and  overlaps  are  situations  wherein  there  could  be  multiple 
departments doing the same thing (oversupply) as well as certain business activities which 
no  department  or  agency  is  responsible  for  (starvation),  both  having  a  negative  impact  on 
the  operational  efficiencies  and  costs,  further  pushing  the  pressure  to  improve  cost 
efficiencies and in turn on the government‐wide transformation efforts. These variables are 
collectively  captured  as  a  balancing  loop  (B3:  Business  empires).  Loops  B2  and  B3  are 
depicted in Exhibit 2‐8. 

Page 25 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

 
Exhibit 2‐8: Feudalism as the Predominant Governance Archetype 

2.6 ECOSYSTEM AND THE CRITICAL MASS 
Even as the emergence of business silos within the government amplifies the feudal form of 
governance and the diversified operating model, the reverse influence also comes forth at 
the same time. There is a definite move to federate the operations of the government so as 
to  derive  the  benefits  of  both  centralization  and  decentralization  without  slowing  the 
government transformation activities. Though it could be argued that at different stages of 
architecture  maturity  centralized  and  decentralized  approaches  have  their  utility, 
nonetheless  the  most  stable  and  sustainable  governance  approach  in  the  longer  term 
happens  to  be  federated.  This  has  a  long  tradition  in  several  forms  of  government  and 
attempts to balance the accountabilities and allocation of decision rights between multiple 
governing  bodies.  This  makes  the  federated  approach  by  far  the  most  difficult  to  embrace 
for  effective  decision  making,  entailing  suitable  adaptations  by  countries  taking  into 
consideration respective cultural, political, social, technological and economic factors.  
Getting the federated form of governance right brings with it several benefits and positive 
impacts, one of the primary ones being getting the different constituents of the government 
to collaborate and share. Collaboration and sharing in this context could potentially include 
(but are not limited to): 
A. Adoption of and conformance to common technology standards and best practices. 
B. Establishment of data exchange standards, and adherence to such standards. 
C. Rationalization of data to address issues of redundancies, security and integrity. 
D. Sharing of common data and other business information.  
E. Common  and  shared  applications  and  application  components,  leading  to  use  and 
reuse.  
F. Collaboration  and  sharing  between  agencies  dictated  by  common  overarching 
business functions. 
The  extent  of  collaboration  and  sharing  depends  on  the  maturity  and  comfort  levels  of 
agencies  to  do  so.  Each  of  the  above  directly  influences  the  adoption  of  W‐O‐G  EA  by 
addressing  key  issues  pertaining  to  strategy,  business,  information,  data,  application  and 
technology  infrastructure,  leading  to  reduction  of  business  duplications  and  redundancies 
and standardization of the underlying technology infrastructure. These factors are captured 

Page 26 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

through  variables  32,  33  and  34  and  combined  to  form  the  reinforcing  loop  (R5: 
Government as an enterprise) which is shown in Exhibit 2‐9.   
An  interesting  and  useful  phenomenon  that  gets  triggered  as  a  result  of  the  pressure  to 
federate  government  operations  is  the  push  to  expend  resources  required  to  develop 
enablers  for  W‐O‐G  EA  adoption.  As  discussed  previously,  the  enablers  for  W‐O‐G  EA 
adoption  is  an  aggregated  factor  that  typically  consists  of:  (1)  reference  architectures;  (2) 
frameworks; (3) methodologies; (4) guidance documents; (5) case studies; (6) tool support; 
(7) awareness and advocacy sessions; (8) legislations and policies and (9) capacity building. 
Developing  and  making  these  components  available  increases  the  attractiveness  of 
embracing  EA  to  potential  adopters.  This  is  important,  because  many  times,  due  to  the 
broad  and  deep  nature  of  work  that  EA  requires,  it  becomes  confusing,  in  turn  leading  to 
trepidation  in  “taking  the  plunge”.  The  enablers  listed  above  help  alleviate  the  fear  and 
encourages governments to take the initial concrete steps. This then creates a pool of initial 
adopters, “the first movers”. These factors are captured through variables 43, 44 and 45 and 
combined to form the reinforcing loop (R6: First movers).  
Exhibit  2‐9  shows  the  two  reinforcing  loops  R5  and  R6.  Interestingly,  these  two  loops  get 
further reinforced and augmented by loops R2, R3 and R4. This phenomenon is explainable 
by the fact that parts of the government (or agencies) having higher capabilities in delivering 
e‐services and the ability to embrace new technologies also have an observable preference 
to adopt government EA. Such organizations and agencies are willing to experiment and take 
the  lead  in  creating  the  ecosystem  by  being  the  first  movers.  This,  in  turn,  positively 
influences  the  government‐wide  transformation  journey  by  extracting  benefits  of  the 
diffusion effect.   

 
Exhibit 2‐9: Government EA Ecosystem and the Lead Adopters 

Thus far we have seen six reinforcing loops (R1 through to R6) that collectively play a critical 
role  in  the  adoption  of  W‐O‐G  EA  centered  on  the  government‐wide  transformation  area. 
These loops provide the initial momentum, but in order to sustain this momentum and make 
W‐O‐G EA a self sustaining program, it is important to build up the critical mass of adopting 
agencies so as to cross over the tipping point. Loops R5 and R6 provide a good build up get 
to  the  tipping  point.  Through  the  lead  adopters,  governments  are  able  to  create  a  pool  of 
agencies  that  adopt  EA.  As  adoption  grows,  the  fear  of  the  unknown  subsides  as  more 
experience  is  gained.  As  experience  is  gained,  agencies  learn  to  avoid  the  traps  and  work 

Page 27 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

their  way  to  success,  in  turn  leading  to  improved  business  outcomes  resulting  from  EA.  In 
other  words,  as  more  agencies  initiate  their  EA  programs,  the  more  they  traverse  the 
learning  curve,  moving  progressively  more  quickly.  This  makes  it  even  more  attractive  to 
potential  adopters  thus  increasing  the  adoption  rate  even  further  creating  an  effective 
virtuous spiral. This phenomenon is captured through variables 35, 46, 54, 51, 44, 45 and 34 
and consolidated as a reinforcing loop (R8: Success breeds success). The only caveat here is 
that  agencies  usually  take  some  time  to  succeed  in  their  efforts.  This  is  a  very  powerful 
mechanism that governments can use as a lever to push the adoption of W‐O‐G EA.  
A minor reinforcing loop that gets created as a result of loop R8 is the “bandwagon effect”. 
These are agencies that, with not necessarily sufficient knowledge just join the lead agencies 
in  adopting  EA  because  they  perceive  it  to  be  a  good  thing  to  do.  In  itself  the  bandwagon 
effect could be a double‐edged sword, which means it can provide fodder by contributing to 
the critical mass, but if not managed well could lead to dissatisfaction and negative word‐of‐
mouth. However, with good enablers (as discussed earlier in loop R5) the bandwagon effect 
is usually has positive impacts. Reinforcing loops R7 and R8 are shown in Exhibit 2‐10. 

 
Exhibit 2‐10: Critical Mass Adopters and the Implementation Learning Curve 

2.7 EXPANDING HORIZONS 
In  most  cases  EA  remains  within  the  discipline  of  ICT  Strategy  and  Management.  This  is 
further  strengthened  by  the  fact  that  currently  almost  all  EA  efforts  are  initiated  and 
managed  by  the  IT  organization  /  CIO  office.  This  constrained  way  of  looking  at  EA  is 
reinforced by several factors, the key ones being: (1) current literature “conveniently” using 
Enterprise  Architecture  and  Enterprise  IT  Architecture  interchangeably;  (2)  emergence  of 
the discipline itself from the IT side of the organization; (3) EA initiatives historically assigned 
to and managed by the IT organization with limited linkages to other broader areas; and (4) 
lack of awareness on  the business side in appreciating the  true scope and potential of EA. 
Gartner terms this as the “traditional” approach of EA.   
In  the  government  context,  EA  programs  are  typically  managed  by  the  Ministry  of  ICT  (or 
equivalent),  though  there  are  a  few  cases  wherein  the  organization  responsible  for 
government  administration  or  public  service  development  managing  the  EA  programs  are 
emerging. This is important, as it points to partial transformation of the ingrained mindset 
and  also  recognition  of  the  role  and  impact  of  government  EA  spanning  much  more  that 
mere ICT and related issues. 

Page 28 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Advanced  and  effective  government  EA  programs  demonstrate  a  very  interesting 

phenomenon,  i.e.  they  permeate  through  the  organization  spanning  all  key  business 
functions  and  departments.  In  other  words,  these  EA  programs  are  not  confined  to  the  IT 
organization  (or  the  CIO  office).  Largely  initiated  and  generally  managed  by  the  IT 
organization, EA initially faces an uphill task to get active involvement and sponsorship from 
the  rest  of  the  organization.  Initial  efforts  to  get  the  senior  leadership  involved  invites 
resistance,  cynicism  and  even  outright  rejection.  It  naturally  takes  the  organization  some 
successes to begin with and traversal of the steep learning curve, leading to greater chances 
to  succeed  and  more  importantly  to  demonstrate  such  successes  to  the  rest  of  the 
organization. These have already been discussed in the context of reinforcing loops R7 and 
R8. An important outcome of loops R7 and R8 is that as EA initiatives succeed, they tend to 
be more effective in terms of business outcomes, leading to expansion of the program scope 
and  expectations.  The  expansion  of  the  scope  happens  by  linking  government  EA  to  other 
management  practices  and  disciplines  like  portfolio  management,  strategic  planning, 
corporate governance and innovation among others. This kind of integration of EA to other 
management disciplines contributes to the overall penetration of the EA into the whole of 
the  organization.  At  this  point  EA  literally  turns  into  the  “architecture  of  the  enterprise”. 
The caveat here is that organizations usually take time and experience to get to this level of 
architecture  maturity.  These  phenomena  are  captured  through  variables  52  and  53  and  is 
collectively  depicted  as  reinforcing  loops  (R9:  Facilitated  diffusion)  and  (R10:  Architecting 
the enterprise) shown in Exhibit 2‐11. 

 
Exhibit 2‐11: Enterprise Architecture as the Architecture of the Enterprise 

2.8 UNDERSTANDING THE BUSINESS VALUE HURDLE 
Despite the fact that reinforcing loops R6, R7 and R8 are instrumental in creating the critical 
mass  of  adopters  and  providing  the  opportunity  for  much  needed  experience,  there  is  an 
interesting downside attached to these. The negative impact of adopters and their success 
stories starts from the variable 34 (i.e. W‐O‐G EA adoption), which leads to increase in the 

Page 29 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

number  of  agencies  and  other  organization  structures  in  the  government  that  start  and 
derive benefits out of EA. As the adoption of government EA becomes more prevalent and 
widely  diffused,  the  financial  resources  required  to  keep  the  program  afloat  keeps 
escalating. This escalation in the financial burden creates a reduction in the actual program 
value. This captures an interesting behavior, i.e. the doubters about the W‐O‐G EA, already 
cynical  about  the  whole  initiative  get  ignited  when  made  aware  about  the  amount  of 
resources that is ploughed into the program. Constantly looking for cracks, these groups of 
people  start  questioning  the  benefits  that  are  derived  from  W‐O‐G  EA.  In  addition,  the 
information about the financial resources expended makes them more vocal and vociferous. 
This  in  turn  leads  to  the  program  owners  and  other  key  stakeholders  scrambling  to 
demonstrate the program return on investment (ROI), sometimes using dubious ways. This is 
itself is not a desirable behavior as it shows the core EA group  to be insecure and unsure, 
which  could  at  times  lead  to  slowing  or  total  stoppage  of  the  government  transformation 
journey,  thus  jeopardizing  even  the  national  development  agenda.  It  is  interesting  to  note 
that  such  behaviors  also  impact  the  organization  ability  and  willingness  to  adopt  new 
technologies as the risk‐averse behavior becomes highly pronounced and visible. This usually 
is a killer for the innovation culture. This is captured through the variables 34, 35, 36, 37, 38, 
39 and 17 combined together into the balancing loop (B4: Program costs) and is depicted in 
Exhibit 2‐12. 

 
Exhibit 2‐12: The ROI Conundrum and its Impact on Program Continuity 

In an inter‐connected loop, as there is more adoption of government EA leading to valuable 
experience gained by the core group of the implementation team, it elevates the credibility 
of the Government EA Program Management Office (PMO) and in turn directly influences in 
raising  the  expectations  from  the  program  itself.  This  state  is  now  a  victim  of  its  own 
success. The expectations lead to stiffer and stretched targets and gets further amplified by 
the  factors  coming  in  from  loop  R10.  Together,  the  heightened  expectations  raise  the 
desired  program  value,  thus  negatively  impacting  the  actual  benefits  derived  by  the 
organization and pushing the pressure to demonstrate the program ROI even higher. This is 
captured  through  the  variables  34,  35,  46,  47,  48,  49  and  38  combined  together  into  the 
balancing loop (B5: Burden of stretch targets) and depicted in Exhibit 2‐13.  

Page 30 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

 
Exhibit 2‐13: EA Office and the Burden of Stretch Targets 

2.9 THE POLITICAL DYNAMICS 
Perhaps  the  most  important  and  largely  under‐addressed  factor  that  systematically  resists 
the adoption of W‐O‐G EA is the underlying political dynamics in the government. Done to 
its  full  potential,  government‐wide  transformation  that  is  driven  by  EA  can  bring  in  major 
changes to the way government is planned, designed, operated and managed. It can lead to 
redistribution  of  authority,  rebalancing  of  finances,  changes  in  organization  structures, 
redefinition  in  job  roles,  perceived  intrusion  into  individual  autonomy  among  many  other 
related  but  very  fundamental  impacts.  For  most  governments  (and  civil  servants)  that 
(usually)  have  a  limit  to  their  tenure  in  a  given  position,  bringing  in  such  fundamental 
changes all at one go is next to impossible. As a result, in most cases, the urge to “cling to 
power”  takes  precedence  over  everything  else  and  government  transformation  is  the  first 
casualty.  With  such  a  background,  pushing  W‐O‐G  EA  invites  irrelevant  scrutiny  and 
questioning. Often such scrutiny is, in reality, a delaying tactic. These kinds of political tactics 
can often manifest into operational obstacles. For instance, some common reasons provided 
by parts of the government (ministries and agencies) include: (1) insistence on maintaining 
own version of all business processes citing operational uniqueness (we’re different); and (2) 
refusing  to  share  information  and  collaborate  citing  confidentiality  and  state  secrecy.  If 
analysed in depth, these operational obstacles are in some form an expression of the feudal 
form of governance (that was discussed earlier). Many countries are attempting to address 
the issue of refusal to share government information through open government initiatives. It 
is  early  days  now,  before  the  actual  rules  of  engagement  are  codified  are  implemented 
widely  across  in  the  national  governments.  Political  obstacles  impact  overall  architecture 
governance  effectiveness,  which  in  turn  affects  the  business  outcomes.  The  most  difficult 
part of this whole phenomenon is that it is almost impossible to fully comprehend the actual 
power‐equation, because, like the proverbial iceberg, the part that is visible constitutes less 
than  10%  of  the  total.  As  a  result  the  attractiveness  for  potential  adopters  to  support  and 
embrace  government‐wide  transformation  and  W‐O‐G  EA  wanes,  which  deepens  the  silo 
mindset among the ministries and agencies. This further slows down the overall momentum 
toward  the  transformation  along  with  all  the  linked  affects  already  discussed  earlier.  The 
phenomenon of the underlying political dynamics is captured with variables 40, 41, 42 and 
51 and collectively put into the balancing loop (B7: Political landmines).                    

Page 31 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

 
Exhibit 2‐14: Extending the Feudalism 

An interesting behavior that is widely observable and can be considered a manifestation of 
agency autonomy and the feudal form of governance is the “not invented here” syndrome. 
In operational terms, this means that ministries and agencies while not directly refusing to 
accept government‐wide frameworks, policies, standards, methodologies and other guiding 
materials,  actually  attempt  to  delay  the  progress  by  initiating  activities  and  assigning 
resources to develop the same (or similar) materials specifically for the agency. The reason 
often cited is that “they’re different” and centrally developed material would not suit their 
specific  requirements.  In  a  general  scenario  of  aggressively  pushing  to  achieve  cost 
efficiencies,  such  replicated  efforts  amounts  to  wasteful  use  of  scarce  resources.  Such 
behavior further demonstrates the ingrained divisiveness and the complete lack of “whole of 
government as a single enterprise” mindset. The phenomenon is captured into the balancing 
loop (B8: Not invented here) and strengthens the loop B7 discussed earlier.      

 
Exhibit 2‐15: Self‐Sufficiency as a Perceived Virtue 

In  some  governments,  the  initial  momentum  and  enthusiasm  brings  in  good  disciplined 
effort to adopt e‐government. This is demonstrated via commendable performance and also 

Page 32 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

manifests  itself  as  a  high  ranking  in  the  various  e‐government  surveys.  As  a  result  the 
countries  reap  in  economic  benefits  affected  from  good  governance  and  also  become  role 
models  for  other  countries  that  aspire  to  emulate  similar  successes.  Notwithstanding  the 
initial  success,  sustaining  the  same  level  of  momentum  and  senior  government  leadership 
involvement to ensure continued success is a different ball game altogether. In most cases, 
the  classic  “S”  curve  of  performance,  when  extended,  is  likely  to  be  a  “rise‐stagnancy‐fall” 
curve of performance. The stagnancy and fall part of the performance happens due to two 
reasons:  (1)  the  country  in  question  actually  falls  back  in  performance;  and  (2)  other 
countries emulate, catch‐up and even exceed the role model countries. Both cases, at times 
are instrumental in deepening the complacency and inertia to keep up the momentum. This 
is  an  important  phenomenon,  because  most  countries  publicly  do  not  state  complacency 
and  inertia  as  a  reason  for  slowing  down  or  even  reversing  government  reforms  and 
transformation.  This  would  amount  to  sacrilege  for  the  government  in  power  and  provide 
fodder  to  opposition  parties  to  pull  down  the  government.  Hence,  this  phenomenon  of 
complacency and inertia manifests itself through the several other balancing loops discussed 
earlier. Exhibit 2‐16 shows the balancing loop (B6: Complacency) along with its variables 10, 
11, 12 and 17.            

 
Exhibit 2‐16: Complacency and Inertia as System Constraints 

2.10 THE COMPLETE PERSPECTIVE AND LINKING IT ALL 
The Phase 1 report includes surveys pertaining to EA and government EA in the past. These 
have  partially  identified  key  challenges  that  countries  face  embracing  government  EA  as  a 
decision  making  and  management  framework.  Nonetheless,  the  key  word  is  “partially”. 
Current  literature  on  government  EA  is  incomplete  in  two  regards:  (1)  the  coverage  of 
challenges i.e. all the challenges have not been identified; and (2) the challenges and (hence 
their)  solutions  have  been  looked  at  and  analyzed  in  a  piecemeal  approach.  Sections  2.1 
through  to  2.9  presented  and  discussed  10  reinforcing  loops  and  8  balancing  loops 
connecting  over  50  variables  in  a  single  linked  and  coherent  way.  The  loops  and  their 
constituent  variables  have  deliberately  been  kept  generic  to  ensure  wide  applicability 
subject to local adaptations. Exhibit 2‐17 depicts the full view. The purpose is to:  
A. Understand  the  dynamics  of  W‐O‐G  EA  adoption  aimed  at  achieving  connected 
government via government‐wide transformation. 

Page 33 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

B. Identify  the  enablers  and  inhibitors  impacting  W‐O‐G  EA  driven  government 
transformation. 
C. Develop  intervention  strategies  that  are  likely  to  provide  the  highest  degree  of 
leverage  to  encourage  and  push  the  W‐O‐G  EA  adoption,  so  as  to  create  a 
framework for W‐O‐G EA that takes into consideration the enablers and inhibitors. 
Sections 2.1 through to 2.9 address A as above. It is interesting to note that all the “difficult‐
to‐solve”  challenges  that  countries  face  in  W‐O‐G  EA  adoption  have  very  little  to  do  with 
technology,  EA  frameworks,  best  practices,  methodologies,  tools  and  the  like.  Yet  that  is 
where  most  countries  are  spending  their  efforts  and  resources.  Hence,  the  divergence 
between where the resources are being spent and where they need to be spent is growing. 
There is a mismatch in both understanding and expectations. The chasm between perceived 
showstoppers and the actual showstoppers is enormous. In other words, governments are 
spending resources to develop “solutions” without fully understanding and articulating the 
underlying “problems”. The dimensions of connected government have been delineated in 
the  Phase  1  report  of  this  research.  It  is  very  clear  that  current  forms  of  management, 
bureaucracy  and  organization  design  are  insufficient  to  address  issues  related  to  the 
connected government dimensions, as the challenges to be surmounted in future will not be 
solvable  by  solutions  of  the  past.  The  need  would  be  for  management  innovation.  Gary 
Hamel  defines  management  innovation  “as  anything  that  fundamentally  alters  the  way  in 
which  the  work  of  management  is  carried  out,  or  significantly  modifies  customary 
organizational  forms,  and,  by  doing  so  advances  organizational  goals”.  This  is  the  very 
essence  of  W‐O‐G  EA  for  connected  government.  Current  EA  efforts  focus  on  lower  level 
innovation,  for  example,  process  or  operational  innovation,  product  or  service  innovation 
and,  at  best,  strategy  innovation.  The  “solutions”  seldom  look  at  management  innovation 
that is absolutely essential for government‐wide transformation to gain traction and sustain.          
Furthermore, this variance gets exacerbated by the fact that most government EA programs 
are initiated and managed by the Ministry of ICT (or equivalent). This group perceived to be 
the  “IT  folks”,  who  are  not  even  privy  to  a  lot  of  the  other  real  issues  and  challenges  are 
expected to make W‐O‐G EA programs successful by practically operating in the dark. With 
respect  to  W‐O‐G  EA,  senior  government  leaders  operate  in  a  realm  of  bewildering 
uncertainty  and  staggering  complexity  and  a  result  find  limited  success  or  even  fail  (and 
hence discontinue the whole effort). 
Interestingly,  analyzing  all  the  10  reinforcing  and  the  8  balancing  loops  reveal  existence  of 
behaviors  captured  in  all  the  10  system  archetypes  as  defined  by  Peter  Senge.  This  is 
important as it facilitates design of intervention strategies, discussed later in Section 4.    

Page 34 of 55 
Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

 
Exhibit 2‐17: Putting it All Together – The Holistic View 

Page 35 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

3 PERSPECTIVES 
The  following  sub‐sections  present  the  viewpoints  by  government  leaders  from  various 
national governments and multi‐lateral institutions. In each viewpoint the existence of some 
or  most  of  the  reinforcing  and  balancing  loops  are  evident.  Besides  acting  as  a  validation 
mechanism  to  all  the  earlier  discussions,  these  viewpoints  are  also  used  to  determine  the 
most pertinent emergent systemic profiles and the systemic states, which are proposed and 
described below.       

3.1 GOVERNMENT OF NEPAL 
Manohar. K. Bhattarai 
Vice Chairman 
High Level Commission for Information Technology 
Government of Nepal 
There is a general perception among policy and decision makers that the investment made 
in eGovernment can only be realized if it ultimately leads to a fully integrated government. 
From such a perspective, W‐O‐G EA becomes an aspiration for countries keen on improving 
their  eGovernment  initiatives.  This  is  also  driven,  in  part,  by  the  emergence  of  new 
governance  challenges;  be  it  the  realm  of  terrorism  threats  or  climate  change  or  disaster 
management that further  underscores  the need for  greater level  of coordination / vertical 
and  horizontal  integration  and  [the  capability  to]  respond  effectively  to  the  process  of 
“fragmentation” of the public administration sector.  
One  of  the  key  inhibiting  factors  [to  embrace  W‐O‐G  EA]  would  be  the  sheer  degree  of 
complexities  involved,  more  so  perhaps  in  a  deeply  entrenched  bureaucratic  and 
administrative  set‐up  like  that  of  Nepal.  There  is  a  wide  range  of  variation  among  the 
government  organizations  along  the  dimension  of  “e‐readiness”  or  for  that  matter, 
readiness  to  take  on  some  business  process  reengineering  related  challenges.  Some 
organizations  are  more  receptive  and  well  capacitated  to  take  up  technology  enabled 
strategies while others pose formidable change management challenges.  
Nepal’s approach unfortunately has not been that of the W‐O‐G perspective. The integrated 
and  joined‐up  government  and  the  overall  value  proposition  is  that  such  a  scenario 
generates  is  the  key  driver  of  W‐O‐G  approach.  Drawing  from  a  developing  country 
experience, there has not been sufficient debate around the notion of W‐O‐G perspective as 
an  approach  for  overarching  public  sector  reforms.  This  should  serve  as  the  entry  point 
before we attempt to build business case for W‐O‐G EA. Trying to push “technology” alone 
and trying to decouple W‐O‐G EA from the overall administrative and public sector reforms 
agenda  will  not  work.  New  strategies  therefore  must  be  geared  towards  securing  buy‐in 
from key constituencies. 

3.2 UNITED NATIONS 
Saleem Zoughbi, Ph.D. 
Regional Adviser  
Information and Communication Technology 
Economic and Social Commission for Western Asia 
United Nations 
In e‐government work, and as the focus shifts from providing services to the public to how 
government agencies work with each other to solve citizens’ problems, it is evident [that] the 
W‐O‐G paradigm assumes a more sensitive role that is not only essential but also critical. This 

Page 36 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

is easily observed in developing countries that are suffering from internal “islands of power” 
where  some  government  authorities  prefer  to  work  independently  and  in  a  competition‐
driven way rather than adopting a complementary approach.   
Enterprise Architecture follows an exact and demanding description and specification of an 
enterprise.  Such  [a]  methodology  would  be  efficiently  applied  to  loosely  coupled  “sub‐
enterprises”.  Ministries  and  government  agencies  that  have  the  tendency  to  work 
independently  yet  belong  to  the  same  government  can  be  easily  restructured  and  re‐
engineered using EA approaches. Within this empowerment, certainly a W‐O‐G EA can be a 
significant  opportunity  for  countries  desirous  of  improving  their  e‐government  initiatives. 
The  main  objective  is  not  to  enable  citizens  to  use  technology  to  benefit  from  services 
offered  by  the  government,  but  rather  to  enable  them  to  use  it  to  approach  [and  engage 
with]  governments.  In  other  words,  the  challenge  is  to  move  from  a  “citizen‐centric”  to 
“government‐centric” state. Certainly, W‐O‐G EA is an aspiration for these governments since 
it  provides  the  capability  to  assist  the  public  to  team  up  with  them  for  development  and 
betterment of citizen‐government cooperation. 
The main obstacles to widespread adoption of W‐O‐G EA can be easily identified. The most 
important  ones  are:  (1)  the  weakness  of  the  central  authority  that  cannot  assure  total 
participation  of different government entities; and (2) heterogeneous public administration 
policies  and  strategies  which  are  so  rigid  that  they  cannot  be  adapted  to  embrace  EA 
practices. 
There are several factors that are already facilitating the adoption of W‐O‐G EA. In particular 
the following seem to be  the most active ones: (1)  the potential  active involvement  of the 
citizen  in  how  the  government  does  its  business.  This  requires  proper  EA  that  can  host 
connected government bodies; and (2) the development of regional relations in such a way 
that citizen mobility in countries that belong to some defined grouping require the flexibility 
of  connected  government  practices  across  these  countries.  The  service  of  citizens  of  a 
country in different regional context is also facilitated strongly by connected government EA. 
Two  important  strategies  [that]  can  encourage  the  adoption  of  W‐O‐G  EA  include:  (1)  the 
democratic  reforms  and  governmental  transparency  to  the  citizen;  and  (2)  extending 
government  services  to  businesses  and  governments  with  focus  on  regional  and 
international linkages (and even enabling serving the citizen in an international and regional 
perspective) to promote the concept of connected government in a holistic W‐O‐G approach 
to embrace EA in these countries. 
Haiyan Qian 
Director  
Division for Public Administration and Development Management 
Department of Economic and Social Affairs 
United Nations 
W‐O‐G  EA  assists  in  instituting  the  comprehensive  framework  that  unites  ICT  strategy,  ICT 
policy, information standards and enterprise architecture across the whole of government. 
W‐O‐G EA is definitely an aspiration for countries wishing to improve [their] e‐government 
initiatives  for  attaining  “Connected  Government”  to  promote  the  integration  and 
mainstreaming  of  e‐government  into  the  broader  public  sector  and  administrative  reform 
agenda.  
The prime factor that inhibits the adoption of W‐O‐G EA is the lack of political support from 
the  highest  levels  of  government  and  the  absence  of  political  commitment  to  back  office 
reforms. The W‐O‐G EA is more a reform process of the government sector rather than the 

Page 37 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

streamlining  of  the  government  ICT  structure.  The  complexity  of  government  functions, 
which  require  coordination  among  multiple  agencies,  need  to  have  political  support  from 
the highest levels of government and must be dealt within a reasonable time scale.  
The adoption of W‐O‐G EA also depends on the maturity of e‐government. It is difficult to 
promote the W‐O‐G EA [paradigm] in developing countries that are at the early stage of e‐
government development and lack a well shaped ICT strategy for development. Moreover, 
some of the institutional barriers include the jurisdictional boundaries between national and 
sub‐national  administrations  that  inhibit  cooperation  on  public  sector  ICT  development. 
Some  of  these  barriers  may  be  rooted  in  social  values  manifesting  themselves  in  a 
constitutionally‐protected separation of powers among different actors [and stakeholders]. 
Whether it is feasible to implement W‐O‐G EA or even EA within a single ministry [or agency] 
depends  on  a  number  of  factors:  (1)  political  and  administrative  leadership  to  develop  an 
appropriate legal and regulatory framework; (2) institutional capacity, ICT infrastructure and 
skills;  (3)  resources;  and  (4)  supportive  social  values  (e.g.,  those  that  balance  the  right  to 
privacy  concerns  with  calls  for  administrative  reforms).  The  absence  of  these  enabling 
conditions hinders the widespread adoption of W‐O‐G EA, whereas their presence facilitates 
it. 
The benefit of adopting W‐O‐G EA has been gradually recognized as a means to facilitate the 
sharing  of  information  and  resources  across  government  agencies  with  a  view  to  reducing 
costs and improving citizen services. Some good practices and guides for adopting W‐O‐G EA 
have been developed by countries with sophisticated e‐government that could be followed 
by other countries. For example: (1) Australia and New Zealand have explored using the W‐
O‐G  approach  as  a  tool  for  public  sector  transformation  into  a  citizen‐centric  joined‐up 
government; (2) the Republic of Korea has expanded the W‐O‐G context from its successful 
implementation of e‐government and e‐participation, to “going green”, which pushes for an 
across‐the‐board  online  [capability]  of  all  civil  affairs‐related  businesses  for  reform  of 
administration system suitable for global system while contributing to expanding foundation 
for low carbon and green growth; (3) the Republic of Singapore has proven to be successful 
in adopting a W‐O‐G approach, or what is called “Integrated Government” or “i‐Gov”; (4) the 
United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland has developed the cross‐government 
enterprise  architecture,  which  is  likely  to  cover  sub‐national  governments  as  well;  and  (5) 
the  United  States  of  America  implemented  the  Federal  Enterprise  Architecture  Program  in 
2007. 
As described above, the underlying factors for the flourishing of W‐O‐G EA can be attributed 
to the availability of resources, advanced ICT skills in the public sector, and the push for new 
public  management.  Many  countries  in  transition  and  developing  countries,  such  as  the 
Federative Republic of Brazil, the Kingdom of Bahrain, the Republic of Estonia, the Republic 
of Ghana and the Hashemite Kingdom of Jordan, are also establishing a seamlessly linking e‐
government agenda [integrated] with broader administrative reforms and the public sector 
transformation agenda. Moreover, developing countries are well positioned to benefit from 
adopting new W‐O‐G  EA  because they do not have the added expense of maintaining and 
transitioning  from  legacy  IT  systems  to  newer  technologies  and  can  thus  leapfrog  to 
advanced EA infrastructure. In addition, W‐O‐G EA can help ensure the inter‐operability of 
distinct systems. 
It  should  be  noted  that  W‐O‐G  EA  does  not  cover  just  IT  implementation  but  also  all 
government  business  processes  and,  therefore,  serves  as  a  tool  for  the  re‐engineering  of 
government  process  and  change  government.  Therefore,  it  is  helpful  to  have  a  national  e‐
government  strategy,  endorsed  by  legislators,  that  sets  out  high‐level  objectives  and 

Page 38 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

authorizes  the  necessary  actions  including,  as  appropriate,  consultations  on  possible  legal 
and  regulatory  reforms.  [Furthermore],  it  is  recommended  to  adopt  an  incremental 
approach to launching and implementing W‐O‐G EA and implementation should start from 
areas where quick and meaningful success can be achieved. A consistent approach over time 
to  institute  W‐O‐G  EA  should  be  emphasized  due  to  the  complexity  involved  in  effecting 
change in government processes.  
 
 
 
 
 
 
 

Page 39 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

4 INTERVENTION STRATEGIES 
4.1 EMERGENT SYSTEMIC PROFILE 
Peter  Senge  in  The  Fifth  Discipline  argues  that  to  solve  difficult  problems  one  needs  to 
understand the “inter‐relationships rather than things, for seeing patterns of change rather 
than  static  ‘snapshots’”.    Taking  a  holistic  synthesized  view,  the  10  reinforcing  and  the  8 
balancing loops together capture the underlying “genetic” structure of W‐O‐G EA adoption 
for  connected  government.  Each  causal  loop  represents  a  set  of  inter‐relationships  among 
multiple  factors  /  variables.  Collectively,  they  represent  the  overall  systemic  structure  that 
connects  more  than  50  critical  factors  /  variables.  The  principle  of  parsimony  is  thus 
achieved.     
To design effective intervention strategies, it is critical to “diagnose” the issues correctly. In 
this  regard,  this  research  proposes  defining  and  comprehending  the  emergent  systemic 
profile. Ideally, the aim is to develop a profile for a country intending to adopt W‐O‐G EA for 
connected government and then use the profile to design the intervention strategies based 
on  suitability  and  efficacy.  The  profiling  based  approach  allows  for  configurability  of  the 
solutions  (interventions).  Exhibit  4‐1  shows  the  basic  approach  to  construct  the  emergent 
systemic profile.   

Approach to Construct Emergent Systemic Profile for W‐O‐G EA Adoption 
Intensity of  Likelihood of  Composite 
Causal Loops  Impact  Occurrence  Rating 
[H, HM, M, L]  [H, HM, M, L]  [H, HM, M, L] 
R1: Complexity Triggered Transformation       
R2: Capability Multiplier       
R3: IT Industry in Motion       
R4: Technology Adoption & Usage Maturity      
Enablers 

R5: Government as an Enterprise       
R6: First Movers       
R7: Bandwagon      
R8: Success Breeds Success       
R9: Facilitated Diffusion       
R10: Architecting the Enterprise       
 

B1: Diverging Agendas    
B2: Technology Empires   
B3: Business Empires   
Inhibitors 

B4: Program Costs   
B5: Burden of Stretch Targets   
B6: Complacency   
B7: Political Landmines   
B8: Not Invented Here   

Legend: HÆ High; HM Æ High‐Medium; M Æ Medium; L Æ Low 
Exhibit 4‐1: Approach to Construct Emergent Systemic Profile 

Page 40 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

The  causal  loops  and  their  inter‐connected  constituent  factors  /  variables  provide  senior 
government leadership with the inputs to initiate the process prognostication in the context 
of  W‐O‐G  EA  adoption  for  connected  government.  However  the  prognosis  needs  to  be 
validated by a detailed examination and analysis to ascertain the underlying systemic issues. 
This leads to a detailed diagnosis by constructing the emergent systemic profile. The intent is 
for  a  country  to  have  a  single  profile.  This  facilitates  a  coherent  response.  However,  it  is 
likely that countries with multiple levels of government may have one national level profile 
and  multiple  sub‐profiles  to  address  localized  issues.  In  constructing  the  profile  and 
performing  the  diagnosis,  countries  must  factor  in  the  targeted  evolutionary  stage  of 
connected  government.  The  diagnosis  performed  with  the  profile  information  is  followed 
with the relevantly designed intervention strategies. For better effectiveness, the prognosis 
Æ  diagnosis  Æ  intervention  cycle  is  repeated  as  a  continuous  learning  and  improvement 
process. 
The emergent systemic profile points to existence of enablers and inhibitors on two different 
dimensions (vectors) which are largely orthogonal in nature. In other words, absence of or 
weak  inhibitors  do  not  necessarily  mean  presence  of  strong  enablers.  From  an  execution 
viewpoint, there are ramifications that governments need to understand and factor in when 
designing intervention strategies. The two dimensions (i.e. enablers and inhibitors) are used 
to  identify  four  unique  quadrants  called  the  systemic  states,  depicted  in  Exhibit  4‐2,  that 
provides a concrete basis (rationale) for designing appropriate interventions.  

 
Exhibit 4‐2: Systemic States for Intervention Design 

The  systemic  states  derived  from  the  emergent  systemic  profile  provide  the  means  to 
develop strategic navigation pathways for countries. The most plausible pathways that are 
observed in reality are listed below, depicting the defining milestones in a country’s W‐O‐G 
EA journey: 
A. Initial ÅÆ [Discontinued] 
B. Initial ÅÆ Arduous ÅÆ [Discontinued] 
C. Initial ÅÆ Profligate ÅÆ [Discontinued] 

Page 41 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

D. Initial ÅÆ Arduous ÅÆ Profligate ÅÆ [Discontinued] 
E. Initial ÅÆ Optimal ÅÆ [Sustained] 
F. Initial ÅÆ Arduous ÅÆ Optimal ÅÆ [Sustained] 
G. Initial ÅÆ Profligate ÅÆ Optimal ÅÆ [Sustained] 
H. Initial ÅÆ Arduous ÅÆ Profligate ÅÆ Optimal ÅÆ [Sustained] 
Pinpointing  the  exact  systemic  state  requires  profound  evaluation;  if  not,  the  intervention 
strategies  are  likely  to  be  tenuous.  Effective  intervention  strategies  are  an  imperative 
because these dictate the strategic navigation pathway that is traversed. The links depicted 
in the pathways are deliberately bi‐directional as W‐O‐G EA programs can traverse in either 
direction.  This  is  especially  more  likely  in  the  government  context  as  major  changes  (like 
change  of  political  leadership)  have  the  potential  to  disrupt,  revive,  weaken  or  strengthen 
existing programs.              

4.2 DESIGNING INTERVENTION STRATEGIES 
The  emergent  systemic  profile  and  the  strategic  navigation  pathways  form  the  basis  for 
designing  interventions  strategies.  Needless  to  mention,  the  specific  interventions  would 
depend  on  the  context  of  country  specific  nuances.  Nonetheless,  designing  the  right 
interventions  are  as  important  as  the  location  these  interventions  would  be  applied.  In  a 
complex system, there are places where a small shift in one thing can produce large changes 
in  (almost)  everything.  The  places  are  termed  “leverage  points  –  the  points  of  power”. 
Donella  Meadows  in  her  article  Leverage  Points–Places  to  Intervene  in  a  System  identifies 
and elaborates generic leverage points where interventions are most likely to be impactful 
and  results  bearing.  The  next  few  paragraphs  elaborate  on  the  leverage  points  suitably 
adapted  to  the  context  of  W‐O‐G  EA  for  connected  government.  The  leverage  points  then 
lead  to  the  plausible  interventions  which  are  discussed  in  the  subsequent  sections.  As  a 
caveat,  leverage  points  and  associated  interventions  is  not  an  exact  science,  hence 
discretion is expected and recommended. 
A. The  mindset  out  of  which  the  system  arises:  According  to  John  Zachman,  any 
organization that aspires (and expects) to manage its complexity and change needs 
architecture. This is absolutely true. Organizations (governments included) view EA 
as an IT‐Management and Strategy discipline. Following from this obviously flawed 
view,  comes  paradigms  that  are  deeply  ingrained  and  are  the  most  effective 
candidates  of  leverage.  Listed  below  are  a  few  such  paradigms  as  to  what  they 
currently are contrasted with what they should be changed to in the context of W‐
O‐G  EA  for  connected  government.  It  is  evident  from  the  below  that  the  current 
paradigms are not only flawed but also severely restrictive. Transitioning to the new 
paradigms is a gradual process and impacts the very fundamentals of the system but 
has the power to transform the way W‐O‐G EA is viewed and along with it influence 
all  the  loops  discussed  earlier.  They  constitute  the  most  potent  of  the  leverage 
points.    
W‐O‐G EA for Connected Government Paradigms 
As they are  As they should be 
Governments  embrace  a  lattice‐based  architecture  that 
Governments are primarily hierarchical in 
potentially  connects  every  stakeholder  in  the  organization  to 
structure that are characterized by creative 
everyone  else,  enabled  by  direct  communication  channels. 
apartheid, over administration, and risk 
There are multiple nodes that are lateral in a dense network of 
aversion. 
interpersonal connections where information flows unfettered.   

Page 42 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

W‐O‐G EA for Connected Government Paradigms 
As they are  As they should be 
Organizations that have not embraced a  All organizations have architecture. The only point of contention 
formal architecture framework or  is  whether  the  architecture  is  informal  and  implicit  or  formal 
methodology do not have any architecture  and explicit.   
W‐O‐G  EA  for  connected  government  is  a  journey  that  has  no 
W‐O‐G EA is a project and there is a point 
end.  Following  from  the  earlier  point,  as  long  as  the 
when it is done. 
organization exists, it needs to be continually architected. 
The techniques, tools and approaches used  Most techniques, tools and approaches used are well accepted. 
in the process of architecting are new, and  The  newness  comes  from  the  way  they  are  applied  and 
have nothing to do with any existing  interconnections  between  them  created  so  that  line‐of‐sight 
management practices  can be established and maintained.  
Management of complexity and change are great reasons to do 
Organizational coherency is not important  formal architecture. Nonetheless, as a result of the architecture 
the organization becomes more coherent. 
The  architects  establish  the  rules,  procedures  and  shared 
understanding.  The  actual  activity  of  architecting  is  done,  to  a 
The architects do all the architecting.  large  extent,  by  people  themselves.  The  actual  role  of  the 
architects  is  to  ensure  consistency  and  completeness 
holistically.    
The  barriers  between  business  and  IT  in  the  context  of  EA  are 
Enterprise architecture is an IT  artificial  and  constrain  its  role  and  derived  benefits. 
management and IT strategic planning  Organizations  with  mature  EA  view  it  as  a  management  and 
discipline and remains stuck in the IT trap.  strategic  planning  discipline,  which  in  some  literature  gets 
mentioned as second generation EA.   

Exhibit 4‐3: Comparing Current and Recommended Paradigms 

B. The  goals  of  the  system:  EA  is  the  very  essence  of  good  organization  design.  To 
move  toward  connected  government  and  evolve  through  its  various  stages  (as 
presented in  the Phase 1  report),  countries need  to design their  government(s). In 
most  countries  the  structure  and  the  behavior  of  the  governments  has  formed 
organically.  They  seldom  have  been  subjected  to  disciplined  and  structured 
processes of  planning, design and adoption.  There  may have been some initiatives 
and programs in parts of the governments, but in such cases the scope and coverage 
is  piecemeal  and  the  W‐O‐G  continues  to  remain  inefficient  in  the  larger  context. 
Phase 1 of this research identified seven dimensions of connected government: (1) 
citizen centricity; (2) common infrastructure and interoperability; (3) collaborative 
services  and  business  operations;  (4)  public  sector  governance;  (5)  networked 
organizational  model;  (6)  social  inclusion;  and  (7)  transparent  and  open 
government.  These  are  excellent  goals  for  any  government  and  stand  the  test  of 
time. In the Phase 1 report, these dimensions are well elaborated and the role of W‐
O‐G  EA  in  impacting  these  dimensions  have  also  been  explained,  including  how 
countries  need  to  progress  along  these  dimensions  to  evolve  through  the  various 
stages of connected government.     
C. The rules of the system: This is an area many countries proactively look at seriously 
as a way to enable W‐O‐G adoption. These are important as they establish the scope 
of  the  system  by  way  of  its  boundaries  and  its  degrees  of  freedom.  The  rules  get 
operationalized through legislations, policies and procedures. The Clinger‐Cohen Act 
of  1997  is  an  example  of  a  rule  operationalized  as  a  legislation  that  mandates  the 
need  to  have  formal  EA  for  all  federal  agencies  in  the  United  States  as  part  of  the 
Presidential Management Agenda. This legislation is very specific to EA in the federal 

Page 43 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

agencies.  However,  this  is  supported  by  a  host  of  other  legislations  concerning  e‐
government in the United States. Similar legislative approach to establish the rules 
of the system exist in Bahrain, South Korea and Singapore. Rules may differ in scope, 
coverage,  specificity  and  operationalization,  but  the  underlying  intent  remains 
consistent, i.e.  to define the  boundaries and expectations of the system.  Rules are 
strong  leverage  points.  Nonetheless,  when  setting  rules  to  enable  W‐O‐G  EA  for 
connected government, it is critical to identify and understand: (1) expected impact 
of  the  rule(s);  (2)  conflicting  and  supporting  rules,  if  any;  and  (3)  support  system 
required to enforce the rule(s).            
D. The  structure  of  the  system:  Governments  are  bureaucratic  organizations.  Their 
primary purpose is to administer. Transformation and innovation is not business as 
usual  for  governments.  There  have  been  efforts  around  the  world  targeting  public 
sector  reforms.  Beyond  the  political  rhetoric,  in  most  cases  successes  have  been 
limited,  the  primary  reason  being  the  structure  of  the  system  itself  is  one  of  the 
most deeply ingrained factors. This is because the structure of the system in some 
sense (both directly and indirectly) reflects authority or the power structure, thereby 
making  it  relatively  resilient  to  change.  However,  if  there  are  ways  and  means  for 
the  system  to  modify  governance  structures,  add  new  negative  or  positive  loops, 
dynamically  reallocate  resources  and  make  new  rules,  it  gives  the  ability  to  the 
system to self‐organize, stay responsive and adapt more effectively. Gary Hamel in 
his  book  The  Future  of  Management  describes  the  demise  of  management  in  the 
way it is practiced presently due to its inadequacies in addressing current and future 
organizational  issues.  Hamel  proposes  10  rules  for  management  innovators,  all  of 
which are applicable  to government organizations.  The rigid organization structure 
that governments relish having in the name of stability more likely than not comes in 
the  way  of  government‐wide  transformation  efforts,  i.e.  the  structure  becomes  a 
drag on the system.           
E. The  structure  of  information  flows:  In  many  situations  citizens  and  businesses 
believe that information sent to governments tends to go into a “black‐hole”; it goes 
in,  and  seldom  anything  useful  ever  comes  out.  The  virtual  non‐existence  of 
feedback  loops  and  information  sharing  makes  it  necessary  to  provide  the  same 
information  more  than  once.  Governments  are  (usually)  the  largest  collectors  and 
sources  of  information.  However,  the  appropriate  flow  of  this  information  is 
generally  impaired  and  way  less  than  optimal.  The  feedback  loops  that  enable  the 
information  flows  bring  in  accountability  in  performance.  For  example,  UN  E‐
Government Surveys and the published ranking make many countries start taking e‐
government  seriously.  A  low  rank  that  is  publicly  visible  makes  it  embarrassing  for 
national governments.    
As  part  of  open  government  programs  countries  like  India,  Australia  and  New 
Zealand  have  or  are  instituting  legislations  pertaining  to  freedom  of  information. 
From  a  W‐O‐G  EA  perspective  this  is  both  necessary  and  radical  as  governments 
tend to hold back on information citing security and confidentiality concerns. It does 
not  require  deep  analysis  to  realize  that  to  successfully  traverse  the  evolutionary 
stages  of  connected  government,  three  things  pertaining  to  information  are 
absolutely  essential:  (1)  clarity  and  understanding  in  the  information  collected;  (2) 
clarity in how the collected information is aggregated for decision making; (3) clarity 
in establishing the channels through which the information flows and who receives 
the  information.  The  technicalities  of  frequency,  format,  protocol  and  the  like  are 
more  implementation  issues.  Thomas  Davenport  and  Jeanne  Harris  in  their  book 

Page 44 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Competing on Analytics – The New Science of Winning aptly describe the importance 
of  information,  information  flows  and  the  raw  material  they  provide  organizations 
for building and using analytics as a competitive weapon.            
F. The  strength  and  intensity  of  the  balancing  (negative  loops):  Loops  B1  to  B8  in 
Exhibit  2‐17  are  the  key  negative  loops  identified  and  elaborated  in  the  previous 
sections. Negative loops per se are not bad for the system. These loops, also called 
balancing loops, correct the system and keep the system in a stable state. Goldratt’s 
Theory  of  Constraints  (TOC),  another  systems  thinking  approach,  rightly  urges 
organizations  to  uncover  the  constraints  and  address  them  before  anything  else. 
Even  though  negative  loops  correct  the  system  and  keep  it  in  a  stable  state,  if 
dominant they slow down the performance of the system. Almost all governments 
usually try to ignore the existence and impact of negative loops, hence not acting on 
them.  Instead  their  focus  is  on  the  positive  loops  and  tendency  to  make  them 
stronger.  Fundamentally  there  is  nothing  wrong  in  making  the  positive  loops 
stronger and dominant via proper interventions. However, strengthening the system 
by  making  the  positive  loops  dominant,  without  weakening  the  negative  loops  is 
akin  to  accelerating  a  vehicle  without  releasing  the  breaks.  It  produces  friction, 
leading  to  intense  heat  in  the  engine  and  ultimately  break‐down.  It  is  critical  that 
role  of  negative  loops  are  fully  understood  in  the  context  of  the  current  system 
behavior  prior  to  proposing  ways  and  means  to  use  them  as  leverage  points.  In  a 
system  that is accelerating without  control  (as a result of highly dominant positive 
loops), collapse and destruction is very likely. In such scenarios, negative loops are 
used  to  full  positive  effect  to  slow  down  the  system  and  bring  it  down  to  a  more 
manageable and sustainable level of performance. However, this is not in case of W‐
O‐G EA for connected government.  
As  has  already  been  explained  in  the  previous  sections  and  also  evidenced  by 
Gartner’s  Hype  Cycle  for  Enterprise  Architecture  2010,  W‐O‐G  EA  currently  faces 
tremendous  headwinds  and  inertia  before  it  can  even  start  to  move,  though  its 
adoption is on the upside. The negative loops B1 and B8 directly contribute to the 
inertia becoming the system’s constraints thus preventing the system to move. The 
primary  source  of  the  inherent  inertia  that  exists  in  governments  and  their 
organizations  comes  from  the  short‐sighted  belief  that  these  entities  operate  in  a 
monopoly,  unless  forced  to,  there  is  no  urgency  to  bring  in  change.  Hence  it  is 
imperative  for  governments  to  fully  understand  the  impact  of  negative  loops  and 
design appropriate interventions.              
G. The  strength  and  intensity  of  the  reinforcing  (positive  loops):  Loops  R1  to  R10  in 
Exhibit 2‐17 collectively represents factors that have the ability to push forward and 
have  a  multiplier  effect  on  W‐O‐G  EA  adoption  for  connected  government.  Used 
correctly,  they  have  the  ability  to  provide  the  rationale  for  moving  toward 
connected  government  using  W‐O‐G  EA.  In  the  situation  wherein  efforts  are 
required  for  governments  to  embrace  W‐O‐G  EA,  the  positive  loops  provide  the 
necessary  impetus.  From  a  government  perspective  these  loops  need  to  be 
strengthened  to  a  level  where  they  can  overcome  the  inertia  presented  by  the 
negative  loops  in  the  system.  As  discussed  earlier,  if  the  strengthening  of  the 
positive  loops  happens  in  unison  with  the  weakening  of  the  negative  loops,  the 
system  moves  and  provides  the  desired  performance.  However,  it  is  critical  to 
realize that completely eliminating negative loops altogether is neither possible nor 
desirable,  as  they  provide  the  levers  to  slowdown  the  system  when  the  system 
moves at a greater than sustainable pace.        

Page 45 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

H. The  lengths  of  delays:  Delays  are  a  critical  dynamic  characteristic  of  any  system. 
Exhibit 2‐17 identifies some of the key delays that exist in the whole system. Delays 
are strong leverage points, even though they could be double‐edged swords. On the 
positive  side,  delays  act  as  buffers  in  the  system  that  can  absorb  the  shocks  and 
gyrations in the system, whilst on the negative side they seemingly slow down the 
impact of another change in the system. Delays are common causes of oscillations. 
In the context to W‐O‐G EA adoption, the area where delay has a negative impact on 
the overall system is time needed to reach the critical mass of EA adoptions across 
the government. As explained earlier, as critical mass is achieved, the system ‘tips‐
over’ to the new state, thus facilitating system success. However, when the response 
to specific change is not visible with a reasonable period of time, there is a tendency 
to  believe  that  the  system  is  not  responding,  hence  the  reaction  to  “push  the 
throttle”, until there is overcorrection followed by oscillations. Despite the fact that 
delays are strong leverage points, it is important to realize that delays are often not 
easily changeable. Things take as long as they take.             
Applying the above interventions would depend on the emergent systemic profile. Leverage 
point  H  through  to  leverage  point  A  are  sequenced  in  increasing  order  of  effectiveness. 
Interestingly,  the  sequence  also  captures  the  order  of  ease  of  adoption,  i.e.  as  expected, 
changing the mindset is definitely the most difficult (and not surprisingly) the most effective 
leverage  point  for  which  appropriate  interventions  can  be  designed  and  implemented. 
Hence  an  observable  trend  is  that  there  is  a  direct  correlation  between  the  evolutionary 
stage  of  connected  government  to  the  leverage  points  (and  intervention  strategies)  that 
countries  need  to  employ.  In  other  words,  as  countries  target  higher  stages  of  connected 
government  they  employ  the  more  difficult  (and  more  effective)  intervention  strategies  at 
points  which  give  them  more  effective  leverage  aptly  selected  to  fulfil  the  higher 
requirements  and  expectations.  To  attain  the  ubiquitous  level  of  connected  government, 
countries would usually require multiple “cycles” of W‐0‐G EA programs such that it allows 
the  governments  to  traverse  through  and  learn  from  progressively  more  complete  and 
advanced  generations  of  EA,  even  as  they  move  through  the  various  systemic  states 
introduced earlier. Exhibit 4‐4 maps the interventions strategies and leverage points needed 
versus the evolutionary stages of connected government as a general guideline for countries 
to adapt and adopt.  

 
Exhibit 4‐4:  Mapping Systemic Interventions to Stages of Connected Government 

Page 46 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

4.3 ILLUSTRATIONS FROM THE REAL WORLD 
Government  EA  efforts  around  the  world  have  penetrated  deep  into  e‐government 
programs. There is a realization that moving toward higher levels of e‐government capability 
and  maturity  (especially  achieving  connected  government  through  government 
transformation) makes an effective government EA an imperative. Government EA programs 
surveyed in the Phase 1 of this study clearly evidence that even as governments across the 
world  are  attempting  to  become  more  collaborative  and  pervasive,  they  are  also  trying  to 
balance these with being less intrusive. Connected government is no longer limited to being 
what  governments  are  trying  to  be,  but  what  citizens  and  businesses  are  demanding  of 
governments.  Yet,  in  adopting  the  W‐O‐G  EA  paradigm  in  the  context  of  connected 
government,  countries  overly  focus  on  improving  the  operational  enablers  at  the  cost  of 
strategic  wisdom  and  direction. Ignorance, complexity and capability  gaps are cited most 
frequently as the primary reasons.  
Operational enablers mean components that countries typically develop as part of their EA 
programs. These include: (1) frameworks; (2) methodologies; (3) reference architectures and 
models; (4) tool capabilities; (5) competency building activities; (5) guidelines and standards; 
(6) best practices and the like. Abundance of operational enablers are clearly evident in the 
government  EA  programs  reviewed  and  presented  in  the  Phase  1  report.  The  skewness  in 
favor  of  operational  enablers  is  hard  to  miss.  Though  operational  enablers  are  important, 
they,  by  no  means  have  the  ability  to  supplant  the  strategic  perspective.  Their  role  is 
primarly  in  supplementing  strategic  wisdom  and  direction.  In  the  absence  of  strategic 
perspective,  countries  unknowingly  drift  between  different  systemic  states  (as  shown  in 
Exhibit 4‐2), in an arbitrary manner without comprehending the underlying reasons. In such 
scenarios,  which  are  all  too  frequent,  the  program  virtually  navigates  blind  leading  to 
cynicism, lack of persistence, erosion of confidence and loss of attention by the government 
leaders. It almost takes a crisis to make a deep change. And when it is time to address the 
crisis, the focus is on symptoms, not causes.        
For many governments, connected government is a concept and a long term vision. It is the 
new normal. To make it simpler and intuitive, this concept could be manifested and realized 
as a Government 2.0 program. Government 2.0 is gaining traction as a means to achieve part 
of the capability dimensions of connected government. Government 2.0 involves the use of 
Web 2.0 family of technologies to power government reforms, openness, collaboration, and 
engagement. In this regard, Australia has shown the way to realize the goals of connected 
government  through  its  Government  2.0  program.  In  its  report  Engage–Getting  on 
Government  2.0,  the  Government  2.0  Taskforce  has  made  13  recommendations  for  the 
Australian  government.  These  recommendations  are  excellent  examples  of  intervention 
strategies  and  leverage  points  that  have  been  proposed  above,  representing  the  overall 
strategic  wisdom  and  direction.  Exhibit  4‐5  maps  the  13  recommendations  to  intervention 
strategies and leverage points, which demonstrates a reasonable completeness in terms of 
coverage.  Naturally,  such  strategic  wisdom  and  direction  will  have  to  be  augmented  with 
elements  that  facilitates  the  execution  of  the  vision,  in  other  words  the  operational 
enablers.  

Page 47 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

 
Intervention Strategies and Leverage Points for Australia’s Government 2.0 Program 
Intervention Strategies and 

Mindset Out of Which 
Goals of the System 
Rules of the System 
Leverage Points

Information Flows 
Reinforcing Loops 

the System Arises 
Length of Delays 

Strengths of the 
Balancing Loops 

Structure of the 
 

Strength of the 
 

Structure of 
 

System 
 
Government 2.0 Recommendations 
1. A declaration of open government by the 
Australian government. 
            √  √√ 

2. Coordinate with leadership, guidance and 
support. 
      √  √√       

3. Improve guidance and require agencies to 
engage online. 
  √        √√     

4. Encourage public servants to engage online.  √    √  √√         

5. Awards    √√             
6. Make public sector information open, 
accessible and reusable. 
√          √√  √   

7. Address issues in the operation of copyrights.      √√      √√     

8. Establish information publication scheme.      √      √√     

9. Accessibility      √      √√     

10. Security and Web 2.0      √      √√     

11. Privacy and confidentiality.      √  √    √√     

12. Define commonwealth record.  √          √√     

13. Encourage info‐philanthropy.     √          √   

Exhibit 4‐5: Intervention Strategies Proposed for Australia’s Government 2.0 Program 

4.4 ESCAPING THE SHACKLES —DESIGNING W‐O‐G EA ADOPTION 
This  section  presents  a  brief  summary  of  the  steps  for  designing  or  rethinking  W‐O‐G  EA 
adoption to power the vision of connected government. 
A. Articulate  the  goals  and  objectives  of  connected  government,  along  with  the 
intended level of connected government maturity. The inability to concisely describe 
the above is symptomatic of a lack of clarity.  
B. Catalog  the  reinforcing  and  balancing  loops  that  are  applicable.  Tailor  the  systems 
model as required.  

Page 48 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

C. Construct  the  emergent  systemic  profile.  It  is  important  to  fully  understand  the 
underlying nuances and inherent characteristics (both implicit and explicit) that give 
rise to the emergent systemic profile.  
D. Validate the emergent systemic profile. Iterate and refine as needed factoring in the 
presence  of  ambiguity,  confounding  variables,  dynamic  complexities  and  implicit 
linkages.     
E. Ascertain  the  systemic  state  and  determine  the  strategic  navigation  pathway.  This 
evaluation  needs  to  be  supported  by  adequate  supporting  explanation  and 
rationale.  
F. Identify the leverage points that are pertinent and exploitable. Be sure to take into 
consideration cultural, economic, political and technological factors that may impact 
the effectiveness of the leverage points.  
G. Craft the specific intervention strategies to support the leverage points. In the first 
pass, articulate the intended impact on the system (i.e. W‐O‐G EA adoption). Iterate 
until the desired impact is achieved and implement interventions in full scale.  
H. Scrutinize the performance of the whole system against the initial set of goals and 
objectives and make mid‐course corrections as new information is gathered and as 
required.  The  consequences  of  the  interventions  are  as  important  as  the 
interventions themselves.  
The  above  steps  ought  to  be  repeated  for  countries  to  continuously  practise  the  strategic 
(systems) thinking and advance W‐O‐G EA adoption for connected government. 

Page 49 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

5 CONCLUSIONS AND WAY FORWARD 
A few years back Michael Porter asserted “strategic planning in most organizations has not 
contributed  to  strategic  thinking”.  In  the  case  of  W‐O‐G  EA  adoption  for  connected 
government  this  statement  cannot  be  disputed.  Strategic  (systems)  thinking  makes  it 
possible to translate complex information that is inter‐connected into simple, yet compelling 
explanations of not only what is happening, but more importantly “why”. There is no dearth 
of literature that identifies pitfalls to EA and proposed solutions to avoid such pitfalls. There 
is  also  abundant  guidance  literature  available  as  to  how  governments  (and  other 
organizations) must adopt EA. On the other hand, none of the currently available literatures 
explain  the  underlying  complexities  of  EA  adoption  per  se.  Gary  Hamel’s  contention  that 
operational  efficiency  does  not  equate  to  strategic  efficiency  makes  absolute  sense  in  a 
scenario where governments are gradually transforming from a hierarchy to a lattice (both 
by neccessity and design).    
EA is a very large undertaking for any organization. W‐O‐G EA is even larger, more complex 
and more dynamic, making it an imperative to comprehend the underlying complexities in a 
holistic and coherent manner. Current thinking positions EA as an IT‐management discipline. 
This research intends to dispel this thinking and positions EA literally as the “architecture of 
the enterprise”. It is well‐known that adopting EA at the W‐O‐G level requires and demands 
much  more  than  good  frameworks,  methodologies,  tools  and  technical  capabilities.  There 
have been some efforts to identify such influencing factors. However, all these efforts have 
looked at such influencing factors in a piecemeal manner and hence their proposed solutions 
are seldom convincing or effective.     
The systems thinking approach addresses the “why” of W‐O‐G EA adoption in the context of 
connected government and uncovers non‐obvious inter‐dependencies between the factors 
such as: 
A. Different organization units within the government (e.g. central structure, ministries 
and agencies).  
B. Corresponding actions taken by these organization units. 
C. Quantitative tangible variables (such as national economy size) and qualitative ones 
(such as operational diversity). 
D. Short and long‐term consequences of government decisions.   
W‐O‐G  EA  for  connected  government  is  a  long  term  endeavor.  The  technical  process  of 
architecting  is  difficult  enough,  but  understanding  the  underlying  complexities  and  the 
interconnected  dynamics  that  contribute  to  particularly  intractable  and  difficult‐to‐solve 
problems  makes  it  intimidating  for  many  countries.  Systems  thinking,  used  in  this  report, 
looks at these problems and analyzes them with the core intent of: (1) motivating people to 
change; (2) generating collaboration between groups that blame each other for the current 
situation;  (3)  concentrate  limited  resources  to  points  of  greatest  leverage;  and  (4)  ensure 
continuous  ongoing  learning  after  key  decisions  with  regard  to  interventions  have  been 
made.  
To  ensure  that  the  potential  of  connected  government  is  realized  and  benefits  derived, 
policy  and  decision  makers  play  an  essential  role.  W‐O‐G  EA  provides  the  enabling 
mechanism to understand the holistic viewpoint that is so very crucial. Through the use of 
tools like the emergent systemic profiles, systemic states and strategic navigation pathways 
proposed  and  desribed  in  detail  in  this  report,  countries  have  the  means  to  assess,  design 
and advance their W‐O‐G EA agenda. As Haiyan Qian of UNDESA succintly puts it “W‐O‐G EA 

Page 50 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

is  more  a  reform  process  of  the  government  sector  rather  than  the  streamlining  of  the 
government  ICT  structure.”  To  make  this  happen,  government  EA  frameworks  must  be 
designed  and  applied  keeping  in  view  the  systemic  nature  of  government  business  and 
strategic  thinking  that  is  required  to  attain  connected  government,  which  countries  aspire 
for. The purpose of this report is not to predict and design the future of W‐O‐G EA, but to 
assist countries in inventing it, thus giving every nation the ability to take full advantage of 
the extraordinary opportunities that lie ahead.  

Page 51 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

6 REFERENCES 
Asia‐Pacific  Development  Information  Program  (APDIP).  (2007).  E‐Government 
Interoperability:  A  Review  of  Government  Interoperability  Frameworks  in  Selected 
Countries. United Nations Development Program Regional Center: Bangkok.  
Asia‐Pacific  Development  Information  Program  (APDIP).  (2007).  E‐Government 
Interoperability  Guide.  United  Nations  Development  Program  Regional  Center: 
Bangkok.  
Australian  Government  Information  Management  Office  (AGIMO).  (2010).  Engage:  Getting 
on  with  Government  2.0.  Report  of  the  Government  2.0  Taskforce.  Department  of 
Finance and Deregulation, Government of Australia. 
Burns,  P.,  Neutens,  M.,  Newman,  D.  and  T.  Power.  (2009).  “Building  Value  through 
Enterprise Architecture: A Global Study”. Booz & Company Perspective. 
Burton,  B.  and  P.  Allega.  (2010).  “Hype  Cycle  for  Enterprise  Architecture  2010”.  Gartner 
Industry Research ID Number: G00201646.    
Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG). (2004). Connected Government: Essays from 
Innovators. Premium Publishing: London.  
Cisco  Internet  Business  Solutions  Group  (IBSG).  (2009).  “Realizing  the  Potential  of  the 
Connected  Republic:  Web  2.0  Opportunities  in  the  Public  Sector”.  Cisco  Systems 
Incorporated White Paper. 
Davenport,  T.H.    and  J.G.  Harris.  (2007).  Competing  on  Analytics  –  The  New  Science  of 
Winning. Harvard Business School Press: Boston, MA.   
Dettmer,  H.W.  (2007).  The  Logical  Thinking  Process:  A  Systems  Approach  to  Complex 
Problem Solving. ASQ Quality Press: New York, NY.   
Di Maio, A., Claps, M., McClure, D., Vining, J., Bittinger, S., Newman, D., Logan, D., Kreizman, 
G.  and  R.  Wagner.  (2009).  “Hype  Cycle  for  Government  Transformation  2009”. 
Gartner Industry Research ID Number: G00169057. 
Doucet, G., Gotze, J. Saha, P. and S.A. Bernard. (2009). Coherency Management: Architecting 
the Enterprise for Alignment, Agility and Assurance. AuthorHouse: Bloomington, IN. 
Dutta,  S.  and  I.  Mia.  (2010).  Global  Information  Technology  Report  2009‐2010:  ICT  for 
Sustainability. INSEAD and World Economic Forum. World Economic Forum: Geneva.      
Fishenden,  J.,  Johnson,  M.,  Nelson,  K.,  Polin,  G.,  Rijpma,  G.  and  P.  Stolz.  (2006).  “The  New 
World  of  Government  Work:  Transforming  the  Business  of  Government  with  the 
Power  of  Information  Technology”.  Microsoft  Public  Services  and  eGovernment 
Strategy Discussion Paper.    
Gall,  N.,  Newman,  D,  Allega,  P.,  Lapkin,  A.  and  R.A.  Handler.  (2010).  “Introducing  Hybrid 
Thinking for Transformation, Innovation and Strategy”. Gartner Research ID Number: 
G00172065. 
Halstead,  D.,  Somerville,  N.,  Straker,  B.  and  C.  Ward.  (2009).  “The  Way  to  Gov  2.0:  An 
Enterprise Approach to Web 2.0 in Government”. Microsoft US Public Sector White 
Paper. 

Page 52 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Hamel, G. (2007). The Future of Management. Harvard Business School Press: Boston, MA.    
Hjort‐Madsen,  K.  (2009).  Architecting  Government  –  Understanding  Enterprise  Architecture 
Adoption  in  the  Public  Sector.  IT  University  of  Copenhagen:  Copenhagen.  Doctoral 
Dissertation.    
Janssen,  M.  and  K.  Hjort‐Madsen.  (2007).  “Analyzing  Enterprise  Architecture  in  National 
Governments:  The  Cases  of  Denmark  and  Netherlands”.  Proceedings  of  the  40th 
Annual Hawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS’07). 
Meadows,  D.  (1999).  Leverage  Points:  Places  to  Intervene  in  a  System.  Hartland  VT:  The 
Sustainability Institute.  
Mickoliet.  A.,  Kounatze.  C.R.,  Serra‐Vallejo.  C.,  Vickery,  G.  and  S.  Wunsch‐Vincent.  (2009). 
“The  Role  of  the  Crisis  on  ICT  and  their  Role  in  the  Recovery”.  Organization  for 
Economic Development and Cooperation (OECD) Report. August 2009.        
Microsoft  Corporation.  (2009).  “Government  Service  Center  –  A  Microsoft  Vision  for  High 
Performance Citizen Service.” Microsoft Corporation White Paper.  
Moon, Y. (2010). Different – Escaping the Competitive Herd. Crown Business: New York, NY. 
Muehlfeit,  J.  (2006).  “The  Connected  Government  Framework  for  Local  and  Regional 
Government”. Microsoft Corporation White Paper. 
National  Information  Society  Agency  (NIA).  (2008).  2008  Informatization  White  Paper. 
Ministry of Public Administration and Security, Government of Republic of Korea.  
National  Information  Society  Agency  (NIA).  (2009).  2009  Yearbook  of  Information  Society 
Statistics. Ministry of Public Administration and Security, Government of Republic of 
Korea.  
Office  of  the  Chief  Information  Officer.  (2007).  South  Australian  Government  ICT  Strategy. 
Government of South Australia: Adelaide, South Australia.  
Office  of  the  Chief  Information  Officer.  (2007).  South  Australian  Government  ICT  Strategy. 
Government of South Australia: Adelaide, South Australia.  
Reed, G.E. (2006). “Leadership and Systems Thinking”. Defense AT & L. May – June 2006. 
Ross, J.W., Weill, P. and D.C. Robertson. (2006). Enterprise Architecture as Strategy: Creating 
a Foundation for Business Execution. Harvard Business School Press: Boston, MA. 
Saha,  P.  (2007).  Handbook  of  Enterprise  Systems  Architecture  in  Practice.  IGI  Global 
Information Science Reference: Hershey, PA. 
Saha,  P.  (2008).  Advances  in  Government  Enterprise  Architecture.  IGI  Global  Information 
Science Reference: Hershey, PA.  
Saha.  P.  (2010).  Understanding  the  Impact  of  Enterprise  Architecture  on  Connected 
Government:  A  Qualitative  Analysis.  United  Nations  Public  Administration  Network 
(UNPAN): New York. 
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday Currency: New York, NY. 
State  Services  Commission.  (2006).  Enabling  Transformation:  A  Strategy  for  E‐Government 
2006. Ministry of State Services, Government of New Zealand.    

Page 53 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

Sterman,  J.D.  (2000).  Business  Dynamics  –  Systems  Thinking  and  Modeling  for  a  Complex 
World. Irwin McGraw‐Hill: Boston, MA. 
Stroh, P.D. (2000). Leveraging Change: The Power of Systems Thinking in Action. Reflections. 
Volume 2, Number 2.  
Tamara, R. and R. Damuth. (2009). “Estimating the Effects of Broadband Penetration on GDP 
and Productivity in South East Asia”. Nathan Associates Business Report.   
United Nations Department of Economic and Social Affairs (UNDESA). (2008). United Nations 
E‐Government  Survey  2008:  From  E‐Government  to  Connected  Governance.  United 
Nations: New York. 
United Nations Department of Economic and Social Affairs (UNDESA). (2010). United Nations 
E‐Government  Survey  2010:  Leveraging  E‐Government  at  a  time  of  Financial  and 
Economic Crises. United Nations: New York. 
World  Bank.  (2008).  Global  Economic  Prospects  –  Technology  Diffusion  in  the  Developing 
World. The World Bank: Washington.D.C.    
World Econonic Forum. (2009). ICT for Economic Growth – A Dynamic Ecosystem Driving the 
Global Recovery. World Economic Forum: Geneva.  
Zenghelis, D. (2010). “The Economics of Network Powered Growth”. CISCO Internet Business 
Solutions Group (IBSG). CISCO IBSG White Paper. 

Page 54 of 55 
 Advancing W‐O‐G EA Adoption with Systems Thinking | Phase 2 Report | © NUS Institute of Systems Science   

7 ABOUT THE AUTHOR 
Dr.  Pallab  Saha  is  with  the  National  University  of  Singapore.  His  current  research, 
consulting  and  teaching  interests  include  Enterprise  Architecture  and  Governance.  Dr. 
Saha  published  his  first  book  Handbook  of  Enterprise  Systems  Architecture  in  Practice 
(2007),  his  second  book  Advances  in  Government  Enterprise  Architecture  (2008)  and  his 
third  book  Coherency  Management‐Architecting  the  Enterprise  for  Alignment,  Agility  and 
Assurance  (2009).  His  books  are  extensively  referred  to  by  practitioners  and  researchers 
around the world, making it to the Top Seller list in 2008 and 2009. His papers have been 
translated and published in Korean, Russian and Polish.   
Dr. Saha is the primary author of the Methodology for AGency ENTerprise Architecture (MAGENTA) (2007/8) and 
the  Government  EA  Guidebook  (2010)  for  the  Government  of  Singapore  and  has  led  them  to  international 
prominence. They are available in IDS Scheer’s ARIS Toolset. He is a recipient of the Microsoft research grant in 
the area of Government EA supported by the UN and the World Bank. He consults extensively both in the public 
and  private  sectors.  He  has  provided  consulting  services  to  the  Ministry  of  Defence,  Defence  Science  and 
Technology Agency, Infocomm Development Authority of Singapore, Integrated Health Information Systems, IP 
Office of Singapore, CPF Board, Singapore Healthcare Services, Governments of Oman and Kazakhstan and Great 
Eastern  Life  Assurance  among  others.  He  has  been  invited  as  a  keynote  /  distinguished  speaker  to  the  World 
Bank,  UN  University,  The  Open  Group,  SAP  Labs,  Denmark  IT  Society,  Korea  Institute  for  IT  Architecture,  IEEE, 
Nanyang Business School, Governments of Jordan, UAE, Macau, Korea, Kazakhstan, Colombia, Auditor‐General’s 
Office  of  Singapore,  Singapore  Workforce  Development  Agency  and  Singapore  Government  CIO  Forum  among 
others. His work has been featured and cited by the UN, WHO, United States Department of Defense, Carlsberg 
and  The  Open  Group  and  has  contributed  to  the  World  Bank’s  EA  Guidelines  for  Vietnam.  Featured  as  an 
Architect in the Spotlight by the Journal of EA he has been an external examiner for doctoral research degree to 
the  University  of  New  South  Wales  and  a  Visiting  Researcher  to  the  UN  University.  Dr.  Saha  is  a  member  of 
Technical Committee on IT Governance to the IT Standards Committee of Singapore.              
Earlier,  as  Head  of  Projects  and  Development,  he  has  managed  Baxter's  offshore  development  centre  in 
Bangalore. He has had engagements in several Fortune 100 organizations in various capacities. Dr. Saha holds a 
Ph.D in Management (Information Systems) from the Indian Institute of Science, Bangalore and has received the 
best research design and best thesis awards. He is an alumnus of the MIT Sloan Executive Program. He can be 
contacted at [email protected]. 

Page 55 of 55