Chapter 5

Part 1
Defining Motivation
The result of the interaction between the individual and the
situation
The processes that account for an individual’s
intensity, direction, and persistence of effort
toward attaining a goal- specifically, an
organizational goal
Three key elements
 Intensity – how hard a person tries
 Direction – effort that is channeled toward, and
consistent with, organizational goals
 Persistence – how long a person can maintain effort
Motivation
Motivation
Early Theories of Motivation

Maslow’s Hierarchy of Needs Theory

McGregor’s Theory X and Theory Y

Herzberg’s Two-Factor Theory

McClelland’s Theory of Needs

Maslow’s Hierarchy of Needs
There is a hierarchy of five needs. As each need is
substantially satisfied, the next need becomes dominant.

Higher Order Self-Actualization

 Individuals cannot
Internal move to the next
Esteem higher level until all
needs at the
Lower Order Social current (lower) level
are satisfied
External Safety  Must move in
hierarchical order
Physiological
 McGregor’s Theory X and Theory Y

Theory Theory
X Y
 Two distinct views of Workers have Workers are
little ambition self-directed
human beings: Theory X
(basically negative) and
Theory Y (positive).
 Managers used a set of Dislike work Enjoy work
assumptions based on
their view
 The assumptions
molded their behavior Avoid Accept
toward employees responsibility responsibility
 No empirical evidence
to support this theory.
 Herzberg’s Two-Factor Theory
 Key Point: Satisfaction and dissatisfaction are not opposites
but separate constructs các nhân tố giảm sự không hài lòng chưa chắc là yếu tố tạo sự hài lòng
Hygiene
Motivators
Factors

Extrinsic and Company Intrinsic and

Growth
Policies
Related to Related to
Dissatisfaction Satisfactions
Salary Responsibility

Work
Achievement
Conditions
Criticisms of Two-Factor Theory
Herzberg says that hygiene factors must be met to
remove dissatisfaction. If motivators are given, then
satisfaction can occur.

Herzberg is limited by his methodology

 Participants had self-serving bias
Reliability of raters questioned
 Bias or errors of observation
No overall measure of satisfaction was used
Herzberg assumed, but didn’t research, a
strong relationship between satisfaction and
productivity
McClelland’s Three Needs Theory
Need for Achievement (nAch)
• The drive to excel, to achieve in relation to a set of standards, to strive to
succeed
Need for Power (nPow)
• The need to make others behave in a way that they would not have
behaved otherwise
Need for Affiliation (nAff)
• The desire for friendly and close interpersonal relationships

People have varying levels of each of the three needs.

• Hard to measure
Performance Predictions for High
nAch
 People with a high need for achievement are likely to:
 Prefer to undertake activities with a 50/50 chance of
success, avoiding very low- or high-risk situations
 Be motivated in jobs that offer high degree of personal
responsibility, feedback, and moderate risk
 Not necessarily make good managers – too personal a
focus. Most good general managers do NOT have a high
nAch
 Need high level of nPow and low nAff for managerial
success
 Good research support, but it is not a very practical
theory
Contemporary Theories of Motivation
Self-Determination Theory

Goal-Setting Theory - Management by Objectives (MBO)

Self-Efficacy Theory - Also known as Social Cognitive Theory or

Social Learning Theory
Reinforcement Theory

Equity Theory

Expectancy Theory
Self-determination Theory
People prefer to feel they have control over their actions, so
anything that makes a previously enjoyed task feel more like an
obligation than a freely chosen activity will undermine motivation.
Major Implications for Work Rewards
 Intrinsic and extrinsic rewards are not independent
 Extrinsic rewards may decrease intrinsic rewards
 Goal setting is more effective in improving motivation
 Verbal rewards increase intrinsic motivation; tangible
rewards reduce it
Locke’s Goal-Setting Theory
Basic Premise:
• That specific and difficult goals, with self-generated feedback, lead to higher
performance

Difficult Goals:
• Focus and direct attention
• Energize the person to work harder
• Difficulty increases persistence
• Force people to be more effective and efficient
Relationship between goals and performance depends on:
• Goal commitment (the more public the better!)
• Task characteristics (simple, well-learned)
• Culture (best match is in North America)
Implementation: Management by
Objectives
 MBO is a systematic way to utilize goal-setting.
 Goals must be:
 Tangible
 Verifiable
 Measurable
 Corporate goals are broken down into smaller, more
specific goals at each level of organization.
 Four common ingredients to MBO programs:
 Goal specificity
 Participative decision making
 Explicit time period
 Performance feedback
Bandura’s Self-Efficacy Theory
An individual’s belief that he or she is capable of
performing a task.
 Higher efficacy is related to:
• Greater confidence
• Greater persistence in the face of difficulties
• Better response to negative feedback (work harder)
 Self-efficacy complements Goal-Setting Theory
Increased Confidence

Given Hard Goal Higher Performance

Higher Self-Set
Goal
Increasing Self-Efficacy
 Enactive mastery
 Most important source of efficacy
 Gaining relevant experience with task or job
 “Practice makes perfect”
 Vicarious modeling
 Increasing confidence by watching others perform the task
 Most effective when observer sees the model to be similar to him- or
herself
 Verbal persuasion
 Motivation through verbal conviction
 Pygmalion and Galatea effects - self-fulfilling prophecies
 Arousal
 Getting “psyched up” – emotionally aroused – to complete task
 Can hurt performance if emotion is not a component of the task
Reinforcement Theory
Similar to Goal-Setting Theory, but focused on a
behavioral approach rather than a cognitive one

 Behavior is environmentally caused

 Thought (internal cognitive event) is not important
• Feelings, attitudes, and expectations are ignored
 Behavior is controlled by its consequences –
reinforcers
 Is not a motivational theory but a means of analysis
of behavior
 Reinforcement strongly influences behavior but is
not likely to be the sole cause
Adams’s Equity Theory
Employees compare their ratios of outcomes-to-
inputs of relevant others.
 When ratios are equal: state of equity exists – there
is no tension as the situation is considered fair
 When ratios are unequal: tension exists due to
unfairness
• Underrewarded states cause anger
• Overrewarded states cause guilt
 Tension motivates people to act to bring their
situation into equity
Equity Theory’s “Relevant Others”
Can be four different situations:
 Self-Inside
• The person’s experience in a different job in the same
organization
 Self-Outside
• The person’s experience in a different job in a different
organization
 Other-Inside
• Another individual or group within the organization
 Other-Outside
• Another individual or group outside of the organization
Reactions to Inequity
 Employee behaviors to create equity:
 Change inputs (slack off)
 Change outcomes (increase output)
 Distort/change perceptions of self
 Distort/change perceptions of others
 Choose a different referent person
 Leave the field (quit the job)
 Propositions relating to inequitable pay:
 Paid by time:
• Overrewarded employees produce more
• Underrewarded employees produce less with low quality
 Paid by quality:
• Overrewarded employees give higher quality
• Underrewarded employees make more of low quality
Justice and Equity Theory

Procedural
Justice
• Fairness of
outcome process
Distributive Interactional
Justice Justice
• Fairness of • Being treated with
outcome dignity and respect

Organizational
Justice
 Vroom’s Expectancy Theory
The strength of a tendency to act in a certain way depends on
the strength of an expectation that the act will be followed by
a given outcome and on the attractiveness of the outcome to
the individual.
Expectancy of Instrumentality of Valuation of the
Performance success in getting reward in
Success reward employee’s eyes

Individual 1 Individual 2 Organizational 3

effort Performance rewards Personal goals

1 Effort-performance relationship

2 Performance – reward relationship

3 Reward-personal goals relationship
Integrating Contemporary Motivation
Theories
Part 2
Job design/ Job Characteristics Model

Skill Variety • The degree to which a job requires different activities using specialized
skills and talents

Task identity • The degree to which a job requires completion of a whole and identifiable
piece of work

Task significance • The degree to which a job affects the lives or work of other people

• The degree to which a job provides the worker freedom, independence,

Autonomy and discretion in scheduling work and determining the procedures for
carrying it out

Feedback • The degree to which carrying out work activities generates direct and clear
information about your own performance
Job Characteristics Model học - gắn bó một chức năng của nó

Job Characteristics Psychological Desired Outcomes

(enriched jobs) States Kết quả mong muốn

1.Skill variety
Experienced
2.Task identity meaningfulness
- Motivation
3.Task significance
- Performance
Experienced - Satisfaction
4. Autonomy
responsibility

5. Feedback Knowledge of results

EMPLOYEE
DEVELOPMENT
Alternative Work Arrangements
Flextime
Job Sharing
 An arrangement that allows two or more
individuals to split a traditional 40- hour-a
week job
Telecommuting
 Working from home at least 2 days a week on
a computer that is linked to the employer’s
office
Thiết kế công việc linh hoạt
 Linh hoạt về nơi làm việc – làm việc từ xa
 Linh hoạt về thời gian làm việc – Lịch làm việc linh hoạt
 Part time: phù hợp với việc học/ cộng tác viên
 Freelance:
 Lao động theo thời vụ: casual
 Làm việc theo ca shifting
 Thời gian làm việc linh hoạt
 Chia sẻ công việc
 Tuần làm việc rút ngắn
 Quản lí hiệu quả sự linh hoạt
 Linh hoạt và cân bằng công việc – cuộc sống

10/13/2023 Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 30

 Qui định của Bộ luật lao động 2019
 Điều 105. Thời gian làm việc bình thường
1. Thời giờ làm việc bình thường không quá 08 giờ trong 01 ngày và không quá
48 giờ trong 01 tuần.
2. Người sử dụng lao động có quyền quy định thời giờ làm việc theo ngày hoặc
tuần nhưng phải thông báo cho người lao động biết; trường hợp theo tuần thì
thời giờ làm việc bình thường không quá 10 giờ trong 01 ngày và không quá 48
giờ trong 01 tuần.
Nhà nước khuyến khích người sử dụng lao động thực hiện tuần làm việc 40 giờ
đối với người lao động.
3. Người sử dụng lao động có trách nhiệm bảo đảm giới hạn thời gian làm việc
tiếp xúc với yếu tố nguy hiểm, yếu tố có hại đúng theo quy chuẩn kỹ thuật quốc
gia và pháp luật có liên quan.

 Điều 106. Giờ làm việc ban đêm

Giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 06 giờ sáng ngày hôm sau.

10/13/2023 Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 31

 Qui định của Bộ luật lao động 2019
 Điều 109. Nghỉ trong giờ làm việc
1. Người lao động làm việc theo thời giờ làm việc quy định tại
Điều 105 của Bộ luật này từ 06 giờ trở lên trong một ngày thì
được nghỉ giữa giờ ít nhất 30 phút liên tục, làm việc ban đêm thì
được nghỉ giữa giờ ít nhất 45 phút liên tục.
Trường hợp người lao động làm việc theo ca liên tục từ 06 giờ
trở lên thì thời gian nghỉ giữa giờ được tính vào giờ làm việc.
2. Ngoài thời gian nghỉ quy định tại khoản 1 Điều này, người sử
dụng lao động bố trí cho người lao động các đợt nghỉ giải lao và
ghi vào nội quy lao động.
 Điều 110. Nghỉ chuyển ca
Người lao động làm việc theo ca được nghỉ ít nhất 12 giờ trước
khi chuyển sang ca làm việc khác.

10/13/2023 Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 32

 Qui định của Bộ luật lao động 2019
 Điều 111. Nghỉ hằng tuần
1. Mỗi tuần, người lao động được nghỉ ít nhất 24 giờ liên tục.
Trong trường hợp đặc biệt do chu kỳ lao động không thể nghỉ
hằng tuần thì người sử dụng lao động có trách nhiệm bảo đảm
cho người lao động được nghỉ tính bình quân 01 tháng ít nhất 04
ngày.
2. Người sử dụng lao động có quyền quyết định sắp xếp ngày
nghỉ hằng tuần vào ngày Chủ nhật hoặc ngày xác định khác trong
tuần nhưng phải ghi vào nội quy lao động.
3. Nếu ngày nghỉ hằng tuần trùng với ngày nghỉ lễ, tết quy định
tại khoản 1 Điều 112 của Bộ luật này thì người lao động được
nghỉ bù ngày nghỉ hằng tuần vào ngày làm việc kế tiếp.

10/13/2023 Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 33

 Qui định của Bộ luật lao động 2019
 Điều 112. Nghỉ lễ, tết
1. Người lao động được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những
ngày lễ, tết sau đây:
a) Tết Dương lịch: 01 ngày (ngày 01 tháng 01 dương lịch);
b) Tết Âm lịch: 05 ngày;
c) Ngày Chiến thắng: 01 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch);
d) Ngày Quốc tế lao động: 01 ngày (ngày 01 tháng 5 dương lịch);
đ) Quốc khánh: 02 ngày (ngày 02 tháng 9 dương lịch và 01 ngày liền kề trước
hoặc sau);
e) Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương: 01 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).
2. Lao động là người nước ngoài làm việc tại Việt Nam ngoài các ngày nghỉ
theo quy định tại khoản 1 Điều này còn được nghỉ thêm 01 ngày Tết cổ
truyền dân tộc và 01 ngày Quốc khánh của nước họ.
3. Hằng năm, căn cứ vào điều kiện thực tế, Thủ tướng Chính phủ quyết định
10/13/2023 Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 34
cụ thể ngày nghỉ quy định tại điểm b và điểm đ khoản 1 Điều này.
 Qui định của Bộ luật lao động 2019
 Điều 113. Nghỉ hằng năm
1. Người lao động làm việc đủ 12 tháng cho một người sử dụng lao động thì được nghỉ hằng năm,
hưởng nguyên lương theo hợp đồng lao động như sau:
a) 12 ngày làm việc đối với người làm công việc trong điều kiện bình thường;
b) 14 ngày làm việc đối với người lao động chưa thành niên, lao động là người khuyết tật, người làm
nghề, công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm;
c) 16 ngày làm việc đối với người làm nghề, công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.
2. Người lao động làm việc chưa đủ 12 tháng cho một người sử dụng lao động thì số ngày nghỉ hằng
năm theo tỷ lệ tương ứng với số tháng làm việc.
3. Trường hợp do thôi việc, bị mất việc làm mà chưa nghỉ hằng năm hoặc chưa nghỉ hết số ngày nghỉ
hằng năm thì được người sử dụng lao động thanh toán tiền lương cho những ngày chưa nghỉ.
4. Người sử dụng lao động có trách nhiệm quy định lịch nghỉ hằng năm sau khi tham khảo ý kiến của
người lao động và phải thông báo trước cho người lao động biết. Người lao động có thể thỏa thuận với
người sử dụng lao động để nghỉ hằng năm thành nhiều lần hoặc nghỉ gộp tối đa 03 năm một lần.
5. Khi nghỉ hằng năm mà chưa đến kỳ trả lương, người lao động được tạm ứng tiền lương theo quy
định tại khoản 3 Điều 101 của Bộ luật này.
6. Khi nghỉ hằng năm, nếu người lao động đi bằng các phương tiện đường bộ, đường sắt, đường thủy
mà số ngày đi đường cả đi và về trên 02 ngày thì từ ngày thứ 03 trở đi được tính thêm thời gian đi
đường ngoài ngày nghỉ hằng năm và chỉ được tính cho 01 lần nghỉ trong năm.
7.10/13/2023
Chính phủ quy định chi tiết điều này.Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 35
 Qui định của Bộ luật lao động 2019
 Điều 113. Nghỉ hằng năm
1. Người lao động làm việc đủ 12 tháng cho một người sử dụng lao động thì được nghỉ hằng năm,
hưởng nguyên lương theo hợp đồng lao động như sau:
a) 12 ngày làm việc đối với người làm công việc trong điều kiện bình thường;
b) 14 ngày làm việc đối với người lao động chưa thành niên, lao động là người khuyết tật, người làm
nghề, công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm;
c) 16 ngày làm việc đối với người làm nghề, công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.
2. Người lao động làm việc chưa đủ 12 tháng cho một người sử dụng lao động thì số ngày nghỉ hằng
năm theo tỷ lệ tương ứng với số tháng làm việc.
3. Trường hợp do thôi việc, bị mất việc làm mà chưa nghỉ hằng năm hoặc chưa nghỉ hết số ngày nghỉ
hằng năm thì được người sử dụng lao động thanh toán tiền lương cho những ngày chưa nghỉ.
4. Người sử dụng lao động có trách nhiệm quy định lịch nghỉ hằng năm sau khi tham khảo ý kiến của
người lao động và phải thông báo trước cho người lao động biết. Người lao động có thể thỏa thuận với
người sử dụng lao động để nghỉ hằng năm thành nhiều lần hoặc nghỉ gộp tối đa 03 năm một lần.
5. Khi nghỉ hằng năm mà chưa đến kỳ trả lương, người lao động được tạm ứng tiền lương theo quy
định tại khoản 3 Điều 101 của Bộ luật này.
6. Khi nghỉ hằng năm, nếu người lao động đi bằng các phương tiện đường bộ, đường sắt, đường thủy
mà số ngày đi đường cả đi và về trên 02 ngày thì từ ngày thứ 03 trở đi được tính thêm thời gian đi
đường ngoài ngày nghỉ hằng năm và chỉ được tính cho 01 lần nghỉ trong năm.
7.10/13/2023
Chính phủ quy định chi tiết điều này.Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 36
 Qui định của Bộ luật lao động 2019
 Điều 115. Nghỉ việc riêng, nghỉ không hưởng lương
 1. Người lao động được nghỉ việc riêng mà vẫn hưởng nguyên lương và
phải thông báo với người sử dụng lao động trong trường hợp sau đây:
 a) Kết hôn: nghỉ 03 ngày;
 b) Con đẻ, con nuôi kết hôn: nghỉ 01 ngày;
 c) Cha đẻ, mẹ đẻ, cha nuôi, mẹ nuôi; cha đẻ, mẹ đẻ, cha nuôi, mẹ nuôi của
vợ hoặc chồng; vợ hoặc chồng; con đẻ, con nuôi chết: nghỉ 03 ngày.
 2. Người lao động được nghỉ không hưởng lương 01 ngày và phải thông
báo với người sử dụng lao động khi ông nội, bà nội, ông ngoại, bà ngoại,
anh, chị, em ruột chết; cha hoặc mẹ kết hôn; anh, chị, em ruột kết hôn.
 3. Ngoài quy định tại khoản 1 và khoản 2 Điều này, người lao động có thể
thỏa thuận với người sử dụng lao động để nghỉ không hưởng lương

10/13/2023 Bộ Môn Quản trị Nguồn Nhân lực 37

Job Redesign

Job Enlargement X + X1+ X2 +X3+.........

• Broadening the scope of a job by expanding the number
of different tasks to be performed

Job Enrichment X
• Increasing the depth of a job by adding responsibility for
planning, organizing, controlling, or evaluating the job

Job Rotation = cross-training

• Process of shifting a person from job to job
Employee Involvement and
Participation
A participative process that uses the input of
employees to increase employee commitment to
organizational success
Participative management
 A process in which subordinates share a
significant degree of decision-making power with
their immediate superiors
Representative Participation
 A system in which workers participate in
organizational decision making through a small
group of representative employees
Using Rewards to Motivate
Employees
What to Pay: establishing a Pay structure

công bằng
Internal Equity External Equity
- The worth of the job – The competitiveness
to the organization of an organization’s pay
relative to pay in its
industry
Trả lương 3P
Pay for Position (P1): Trả lương cho vị trí công việc.
P1: Position (….) Pay for Person (P2): Trả lương cho năng lực của
người giữ vị trí công việc.
Pay for Performance (P3): Trả lương cho kết quả đạt
P2: Person (…) được của người giữ vị trí công việc

P3: Performance (KPI, OKR,…)

Using Rewards to Motivate
Employees
How to Pay: Variable – Pay Program
 A pay plan that bases a portion of an
employee’s pay on some individual and/or
organizational measure of performance
Variable – Pay Program
• A pay plan in which workers are paid a fixed sum for each unit of
Piece-rate pay plan production completed

Merit-based pay plan • A pay plan based on performance appraisal ratings

• A pay plan that rewards employees for recent performance rather than
Bonus historical performance

• An organization-wide program that distributes compensation based on

Profit-sharing plan some established formula designed around a company’s profitability

Employee stock • A company-established benefits plan in which employees acquire stock,

often at below-market prices, as part of their benefits
ownership plan
Using Benefits to Motivate Employees

Flexible Benefits: Developing a Benefits

Package
A benefits plan that allows each employee to
put together a benefits package individually
tailored to his or her own needs and situation
Using Intrinsic Rewards to Motivate
Employees
Employee Recognition Programs
A plan to encourage specific employee behaviors
by formally appreciating specific employee
contributions
Implications for Managers
 Recognize individual differences. Spend the time necessary to understand
what’s important to each employee. Design jobs to align with individual
needs and maximize their motivation potential.
 Use goals and feedback. You should give employees firm, specific goals,
and they should get feedback on how well they are faring in pursuit of
those goals.
 Allow employees to participate in decisions that affect them. Employees
can contribute to setting work goals, choosing their own benefits
packages, and solving productivity and quality problems.
 Link rewards to performance. Rewards should be contingent on
performance, and employees must perceive the link between the two.
 Check the system for equity. Employees should perceive that individual
effort and outcomes explain differences in pay and other rewards.
Answer Keys
1-i 7-z 13-e 19-l 25-n

2-k 8-a 14-v 20-w 26-s

3-f 9-c 15-y 21-p

4-m 10-q 16-r 22-x

5-o 11-d 17-g 23-j

6-b 12-t 18-h 24-u

Chương 6: 12/4 nhóm 6,
Chương 7: 19/4 nhóm 7, nhóm 1
Chương 8: 26/4
10 phút
Lí thuyết
Liên hệ thực tiễn