Jongler avec plusieurs projets, s'efforcer de maintenir la cohérence entre les équipes et établir une source de référence unique sont quelques-uns des nombreux défis qui accompagnent le métier de responsable de programmes, quel que soit le lieu de travail. À mesure que les organisations se développent, la gestion fragmentée des projets crée des problèmes en cascade : la dispersion des informations entraîne des efforts redondants, l'exécution se détache de la stratégie et les parties prenantes restent dans l'ignorance jusqu'à la fin des cycles de développement.
Transformer ce chaos en gestion de portefeuille stratégique nécessite une approche claire et structurée. Cet article décrit cinq étapes essentielles pour créer une stratégie de portefeuille efficace :
- Établir une source de référence unique qui relie la planification à l'exécution.
- Créer des vues unifiées du portefeuille qui offrent une visibilité à toutes les équipes.
- Mettre en œuvre des métriques de réussite significatives pour favoriser la responsabilisation.
- Mettre en place des canaux de communication efficaces avec les parties prenantes, y compris en dehors de la R&D.
- Adapter votre approche avec les bons outils et processus.
En suivant ces étapes, les responsables de programmes peuvent faire passer leurs organisations d'un état de chaos des projets à des portefeuilles clairs. Examinons chaque étape en détail.
Étape 1 : établir une source de référence unique
Le problème des silos d'informations
Lorsque les informations sont dispersées entre des outils et des feuilles de calcul disparates, l'inefficacité devient inévitable. Les équipes de développement suivent leur travail dans un système, tandis que la feuille de route se fait dans des outils complètement séparés. Les responsables produit créent des plans sous forme de diapositives, tandis que les responsables de programmes tiennent à jour des feuilles de calcul pour les dépendances entre les équipes.
Cette fragmentation génère d'importantes inefficacités. Dans de nombreuses organisations, une part importante des données du portefeuille peut être obsolète à tout moment, ce qui rend presque impossible une prise de décision fiable. Les équipes perdent un temps précieux à rapprocher les informations entre les systèmes au lieu de créer de la valeur, et les parties prenantes ne savent jamais à quelle source se fier.
Création de votre source de référence unique
La solution consiste à tout regrouper dans un système unifié qui relie la planification stratégique à l'exécution. Cette approche implique :
- le transfert de toutes les informations du portefeuille, des objectifs généraux aux tâches individuelles, dans un système intégré
- la garantie d'une intégration parfaite entre les outils de planification et d'exécution afin que les mises à jour effectuées à un endroit se reflètent automatiquement à un autre
- la mise en œuvre de processus de soutien qui régissent la manière dont les données sont saisies, gérées et utilisées
Pour construire cette base, il ne suffit pas de migrer des données. Il s'agit de créer un modèle opérationnel qui s'intègre naturellement au mode de travail des équipes, tout en offrant une visibilité centralisée.
Étape 2 : créer des vues unifiées du portefeuille
Le défi de la fragmentation
Au fur et à mesure que les organisations évoluent, les équipes développent naturellement leurs propres espaces et workflows. Cette approche semble au départ la meilleure, car elle donne de l'autonomie aux équipes et s'aligne sur les méthodes de travail préexistantes. Cependant, cela génère rapidement une feuille de route fragmentée où les responsables produit ont du mal à comprendre comment les feuilles de route individuelles des équipes contribuent à la stratégie globale du produit, et les dépendances entre les équipes deviennent visibles trop tard.
Création d'une vue principale du portefeuille
Relevez ce défi en :
- créant une vue d'ensemble qui regroupe les plans de toutes les équipes en une seule vue complète
- veillant à ce que cette vue mette en évidence les étapes importantes clés et les priorités stratégiques
- rendant la vue unifiée facilement accessible à toutes les parties prenantes
- utilisant un marquage et une catégorisation cohérents pour permettre le filtrage et l'organisation
Cette vue d'ensemble devient particulièrement puissante lorsqu'elle est intégrée dans un emplacement central auquel toutes les parties prenantes peuvent accéder sans autorisations spéciales. L'impact est considérable : amélioration significative de l'alignement transverse, communication plus proactive des parties prenantes, identification plus précoce des dépendances et communication plus efficace de la stratégie produit au leadership.
La vision unifiée ne remplace pas la planification spécifique à chaque équipe, elle la complète en apportant la perspective à l'échelle de l'organisation nécessaire à l'alignement stratégique.
Étape 3 : mettre en œuvre des métriques de succès significatives
Au-delà du suivi des activités
Il ne suffit pas de mettre en place une infrastructure et d'assurer la visibilité. Pour vraiment changer la façon dont les équipes planifient et exécutent les projets de votre portefeuille, vous avez besoin de frameworks de mesure qui favorisent la responsabilisation et l'amélioration continue.
De nombreuses organisations suivent des métriques d'activité (comme les story points terminées ou les fonctionnalités livrées) sans les relier à des résultats significatifs ni tirer des enseignements des tendances au fil du temps. Cette approche passe à côté de l'opportunité d'améliorer systématiquement la précision de la planification et la fiabilité de l'exécution.
Création d'un framework de mesure
La pierre angulaire d'une mesure efficace du portefeuille est un processus de feuille de route régulier avec des engagements clairs et une analyse rétrospective. Pour mettre en œuvre cette approche, il faut :
- établir un rythme trimestriel dans lequel les équipes prennent des engagements explicites en matière de délais de livraison
- créer des relations formelles entre ces engagements et les activités de mise sur le marché
- analyser les performances à la fin de chaque trimestre à l'aide de métriques spécifiques :
- engagement de livraison par rapport aux chiffres réels : suivi des livraisons planifiées par rapport aux livraisons expédiées pour mesurer la précision de la planification
- retards de livraison et raisons : documentation et catégorisation des raisons des retards, y compris les ajouts opportunistes qui peuvent avoir déplacé le travail prévu
- types de livraisons : suivi de la combinaison des versions bêta, des versions disponibles au public, des nouvelles fonctionnalités et des améliorations pour assurer un équilibre entre innovation et stabilité
- modèles de non-exécution : analyse des raisons pour lesquelles les équipes n'ont pas exécuté le plan pour identifier les tickets systémiques tels que la sous-estimation constante ou les goulots d'étranglement récurrents
- Mener des rétrospectives structurées afin de développer des améliorations spécifiques pour le prochain cycle de planification
La véritable puissance de ce framework de mesure réside dans son utilisation en tant que système d'apprentissage. L'analyse de chaque trimestre doit permettre d'apporter des améliorations spécifiques à la manière dont le travail est estimé, planifié et exécuté au cours des trimestres suivants, créant ainsi un cycle d'amélioration continue.
Étape 4 : mettre en place des canaux de communication efficaces avec les parties prenantes
Abattre le mur de la R&D
Même une gestion de portefeuille bien organisée échoue si les parties prenantes ne peuvent pas accéder aux informations dont elles ont besoin. Une tendance courante dans les organisations en croissance est d'ériger un mur d'information entre les équipes de la R&D et le reste de l'entreprise.
Ce manque de communication crée des frictions dans toute l'organisation : les équipes de commercialisation ne peuvent pas se préparer correctement aux lancements, les dirigeants ne croient pas aux engagements de la feuille de route et les équipes produits sont bombardées de questions répétitives sur l'état d'avancement. Le coût est important : opportunités de marché manquées, mauvaise coordination des lancements et d'innombrables heures passées en réunions d'avancement.
Création d'un accès en libre-service
Élaborez une approche de communication avec les parties prenantes en :
- intégrant des vues en direct et mises à jour du portefeuille directement dans des systèmes de gestion des connaissances largement accessibles
- créant un hub dédié (par exemple, un « Hub GTM » ou un « Tableau de bord du portefeuille ») spécialement conçu pour la consommation des parties prenantes
- s'assurant que ces vues intégrées sont automatiquement mises à jour lorsque des changements se produisent dans le système de portefeuille sous-jacent
- concevant l'expérience pour répondre à différents besoins d'information :
- Calendriers de la feuille de route de haut niveau pour la planification du lancement
- Indicateurs d'état montrant si les initiatives sont en bonne voie, à risque ou retardées
- Possibilité d'explorer en détail des initiatives spécifiques pour obtenir plus d'informations
Cette approche modifie fondamentalement la dynamique organisationnelle. Au lieu que les parties prenantes courent après les responsables produit pour obtenir des mises à jour ou que les équipes produit passent des heures à créer des présentations d'état, tout le monde travaille à partir d'une compréhension commune et actualisée. Le modèle en libre-service transforme le rôle du responsable de programmes, qui passe de gardien de l'information à facilitateur stratégique, en se concentrant sur l'identification des dépendances et la résolution des conflits plutôt que sur la distribution manuelle de l'information.
Étape 5 : adapter votre approche à l'ensemble de l'organisation
Au-delà du succès du projet pilote
À mesure que les premières améliorations apportées à la gestion de portefeuille porteront leurs fruits, vous devrez probablement étendre ces approches à l'ensemble de l'organisation tout en maintenant la cohérence et la qualité.
De nombreuses organisations mettent en œuvre avec succès la gestion de portefeuille pour un sous-ensemble d'équipes, mais rencontrent des difficultés lorsqu'elles l'étendent à l'ensemble de l'organisation. Les obstacles les plus courants sont l'incohérence des définitions de domaine entre les équipes, les silos d'informations qui réapparaissent à mesure que l'organisation se développe et la personnalisation excessive qui rend difficile la coordination entre les équipes.
Les facteurs de réussite
Lors de la mise à l'échelle, concentrez-vous sur les éléments suivants :
- Obtenir le soutien de la direction : assurez-vous que les cadres comprennent et défendent activement l'approche de gestion de portefeuille. Leur soutien visible facilite l'allocation des ressources et l'adoption de la solution.
- Mettre en œuvre les outils appropriés : sélectionnez une technologie qui non seulement s'intègre aux workflows existants, mais qui peut également évoluer au fur et à mesure que votre organisation se développe. Évaluez les outils en fonction de leur capacité à prendre en charge plusieurs équipes et à fournir des vues transversales du portefeuille.
- Accédez aux fonctionnalités avancées :
- Gestion globale des champs permettant de mettre à jour les définitions, les options et le formatage des champs à partir d'un seul emplacement
- Modèles pour les éléments communs du portefeuille qui garantissent une collecte cohérente des informations
- Workflows transversaux qui garantissent la cohérence des processus
- Développer des processus standardisés avec une flexibilité appropriée :
- Identifier les éléments qui doivent être cohérents entre toutes les équipes
- Déterminer les éléments qui peuvent être personnalisés pour répondre aux besoins spécifiques des équipes
- Établir des cycles de revue réguliers pour s'assurer que les processus évoluent avec l'organisation
- Créer des vues personnalisées pour différents groupes de parties prenantes :
- Vues de mise sur le marché axées sur les livraisons destinées aux clients
- Vues de la R&D englobant toutes les activités de développement
- Vues de direction mettant en évidence les priorités essentielles
- Vues spécialisées pour des fonctions spécifiques (comme la gestion des programmes bêta)
Un élément clé de la réussite de la mise à l'échelle est la création d'un modèle de gouvernance clair qui définit qui peut modifier les structures de portefeuille, comment les changements apportés aux processus partagés sont approuvés et comment le feedback est intégré dans les améliorations futures.
Les résultats : transformation du chaos en stratégie
Les organisations qui mettent bien en œuvre ces cinq étapes constatent des améliorations significatives qui transforment leur mode de fonctionnement.
- Meilleur alignement avec les équipes de commercialisation : la visibilité accrue offerte par les feuilles de route partagées et en direct permet aux équipes marketing, commerciale et de la réussite client de planifier plus efficacement. Cela se traduit par des lancements de produits plus fluides, des équipes orientées client mieux préparées et une meilleure adoption par le marché. Les organisations peuvent réduire les problèmes de coordination des lancements en mettant en œuvre cette approche.
- Prise de décision basée sur les données : en suivant les métriques clés liées aux engagements de livraison et en analysant systématiquement les modèles d'exécution, les organisations peuvent passer d'une lutte réactive à une optimisation proactive de leur portefeuille. Cela se traduit par des calendriers de livraison plus prévisibles et de meilleures décisions en matière d'allocation des ressources.
- Efficacité opérationnelle : le regroupement des informations du portefeuille permet d'éliminer les doubles emplois importants. Cette efficacité ne se limite pas à l'équipe du programme, puisque les responsables produit passent moins de temps à créer des mises à jour d'état et les équipes consacrent moins de temps aux réunions de coordination.
- Meilleure collaboration transverse : la transparence obtenue grâce à des vues unifiées des feuilles de route et à des métriques claires permet de renforcer le lien de confiance entre les équipes auparavant cloisonnées. Les organisations constatent souvent une réduction spectaculaire de la mentalité « eux contre nous » qui peut exister entre les équipes produit/ingénierie et les équipes de commercialisation.
- Livraison constante : au fur et à mesure que les organisations mettent en œuvre ces pratiques, les équipes respectent leurs engagements de livraison de plus en plus régulièrement. Cette fiabilité renforce la crédibilité au sein de l'organisation et auprès des clients. Lorsque des modifications sont nécessaires, elles sont communiquées à l'avance et avec des justifications claires.
Ensemble, ces avantages créent un cercle vertueux. Une meilleure visibilité permet d'améliorer la planification, ce qui permet dans le même temps de rendre l'exécution plus fiable, de renforcer le climat de confiance et de prendre des initiatives plus ambitieuses.
Comment mettre en œuvre cette approche dans votre organisation
Le travail de transformation du chaos des projets en stratégie de portefeuille n'est pas une question de perfection, mais de progrès. Les responsables de programme les plus performants savent que l'attente d'une procédure parfaite ou d'informations complètes mène souvent à la paralysie. Ils œuvrent plutôt à réaliser des avancées significatives tout en apprenant et en affinant leur approche de manière continue.
Lorsque vous mettez en œuvre le cadre en cinq étapes décrit dans cet article, gardez ces principes en tête :
- Commencez là où vous êtes : vous n'avez pas besoin de tout mettre en œuvre en même temps. Commencez par établir une source de référence unique fiable, puis ajoutez progressivement les autres éléments au fur et à mesure que votre organisation développe ses capacités.
- Trouvez un équilibre entre structure et flexibilité : créez une structure suffisante pour garantir cohérence et visibilité, tout en laissant aux équipes la flexibilité de travailler de manière adaptée à leur contexte. L'objectif est de permettre un alignement stratégique tout en préservant l'autonomie d'exécution des équipes.
- Clarifiez les rôles à l'aide de cadres : des outils tels que RAPID (who is Responsible [responsables], who must Approve [approbateurs], who should Provide input [personnes apportant des contributions], who is Informed [personnes informées], and who Decides [décideurs]) et RACI (Responsible [responsable], Accountable [personne d'autorité], Consulted [personne consultée], Informed [personne informée]) permettent de clarifier les droits de propriété et de décision pendant le processus de transformation.
- Privilégiez le progrès à la perfection : faites de l'amélioration continue votre leitmotiv. Chaque trimestre devrait permettre d'apporter des améliorations progressives à votre approche de gestion de portefeuille en fonction de ce que vous avez appris.
- Appuyez-vous sur les données et faites preuve de transparence : lorsque des défis inévitables se présentent, servez-vous des données pour mettre en lumière les problèmes et favorisez une discussion ouverte sur les solutions.
Vous souhaitez en savoir plus ? Regardez notre webinaire « Move from project chaos to portfolio strategy » (Passez du chaos des projets à une stratégie de portefeuille), dans le cadre duquel nous abordons ces pratiques plus en détail et vous expliquons comment leur donner vie dans Jira Product Discovery.
